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3 Fragen an Gleb Tritus

  1. Wir haben mit dem Managing Director des Lufthansa Innovation Hub, dem dreimaligen Gewinner des Digital Lab Awards, über den Status Quo der Corporate Innovation Units in Deutschland gesprochen.

Hat sich die Positionierung und Wahrnehmung des Lufthansa Innovation Hub innerhalb des Lufthansa-Konzerns in der Corona-Zeit verändert?

Auf jeden Fall – zum Besseren. Wir haben unseren Fokus vom „Morgen“ und „Übermorgen“ des Lufthansa-Konzerns auf das „Hier und Jetzt“ verlagert und helfen dem Kerngeschäft, die drängende Krise durch digital-unterstützte Effizienz zu meistern. Das ist vielleicht nicht unsere Hauptdisziplin, aber es zeigt sowohl auf der Führungs- als auch auf der Arbeitsebene deutlich, dass wir sehr schnell, sehr kostengünstig und mit der maximalsten Lösungsorientierung, die man in einem Altkonzern haben kann, liefern können.Ich glaube wirklich daran, dass Covid-19 für viele Digital Units die „Sternstunde“ sein kann, um genau diesen Punkt zu verdeutlichen. Gleichzeitig werden die finanziellen Zwänge, die mit den Nachwirkungen einhergehen, zwangsläufig dazu führen, dass viele der Aktivitäten, die nicht zum Erfolg geführt haben, beendet oder zumindest stark umpositioniert werden. Was uns betrifft, so sind wir für diesen Prozess, der meiner Meinung nach für die Innovationslandschaft der deutschen Unternehmen überfällig ist, gut positioniert.

Was sind heute die größten Herausforderungen für die Innovationseinheiten der Unternehmen im Allgemeinen?

Das Spannungsfeld zwischen Marktrealität vs. Kerngeschäftserwartungen sowie die unausweichliche Notwendigkeit der Erkundung vs. kurzfristiger Ziele bleibt eine übergreifende Herausforderung: Die verschiedenen Innovationseinheiten sind grundsätzlich gefordert, das jeweilige Unternehmen neu zu erfinden und dabei auf den bestehenden Pfadabhängigkeiten, Umsetzungsdogma und  Risikoaversion aufzubauen. Das ist auf vielen Ebenen widersprüchlich! Das Gleichgewicht zwischen diesen beiden Denkschulen ist wie vor zehn Jahren immer noch eine Alles-oder-Nichts Entscheidung.

Inzwischen ist die Zeitspanne für die Validierung einer solchen Einheit kürzer geworden als in den Jahren zuvor, während die Verfügbarkeit von Top-Talenten und – mehr denn je durch Covid-19 vorangetrieben – von Budgets abnimmt. Das nächste Jahr wird  insofern ein Moment der Wahrheit für die gesamte Innovations-Landschaft sein.

Wie siehst Du die Innovationslandschaft deutscher Unternehmen im Vergleich zu anderen Ländern?

Strukturell ist sie überraschend vielschichtig: Soweit ich das beurteilen kann, gibt es weltweit keinen zweiten Markt mit einer solchen Bandbreite an Corporate Innovation Labs (derzeit >270!), internen und externen Acceleratoren, Transformationsberatungen etc.

Offensichtlich garantiert die Struktur allein aber noch keine Ergebnisse: Was die Explorationsbereitschaft, die Risikobereitschaft und die Budgetallokation betrifft, mangelt es uns eindeutig. Beispielsweise wird Risikokapital als Innovationsträger für Unternehmen immer noch weitgehend unterschätzt. Viele Corporate-Startup Partnerschaften haben, wenn überhaupt, einen symbolischen Wert. Und die wenigen nennenswerten Firmengründungsaktivitäten etablierter deutscher Unternehmen sind meist zum Scheitern verurteilt, was die Eigentumsverteilung und die unternehmerische Freiheit betrifft. Letztlich macht die Verankerung dieser Aktivitäten in den jeweiligen Spitzengremien deutlich, dass die „Deutschland AG“ noch auf dem Weg dorthin ist.

Um es ketzerisch auszudrücken: Wir springen in einem schicken Innovations-Wasserpark von verschiedenen Sprungbrettern und sind noch dabei schwimmen zu lernen.

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