Manchmal tuts echt weh – Ein Gespräch über Changeprozesse

Manch eine:r erinnert sich noch an die Wachstumsschmerzen, die man als Kind manchmal verspürt hat, so ein Ziehen in den Beinen war das. Und dann das emotionale Auf- und Ab, durch das man als Teenager so durch musste … Eigentlich sind es ganz gute Vergleiche mit dem, was man als junges Unternehmen so durchlebt. Da geht es uns bei hy nicht anders als anderen. Veränderung ist ein fester Bestandteil unseres Alltags hier bei hy und sie ist manchmal ganz einfach, aber oft auch schmerzhaft, manchmal sogar emotional und vor allem ist sie ein Prozess. Anne Seebach, Director People & Organisation und Sebastian Herzog, Partner bei hy können viel darüber erzählen. Beide haben einen der wichtigsten Change Prozesse bei hy gestaltet und begleitet: die Implementierung einer neuen Team-Struktur. Ein Gespräch über Anpassungsfähigkeit, Lernbereitschaft und die Vision Beratung neu zu definieren.

Starten wir mal mit einer etwas unbequemen Frage, Sebastian. Bis zum Sommer 2019 war das Team von hy noch in drei Consulting Units mit unterschiedlicher Ausrichtung strukturiert. Im Herbst 2019 habt Ihr diese Struktur abgeschafft und Euch als ein großes Team aufgestellt. Ende letzten Jahres dann die Entscheidung wieder Teams einzuführen. Wieso die Rolle rückwärts? War die Auflösung der Teams ein Fehler?

Sebastian: Für mich ist es keine Rolle rückwärts. Positiv könnte man auch sagen, dass wir uns „nach vorne iteriert“ haben. Ganz im Ernst: Für mich stehen Anpassungsfähigkeit und Lernbereitschaft im Vordergrund, wenn es um das Finden der „richtigen“ Organisationsstruktur geht. Von ursprünglich 6 auf heute mehr als 50 Mitarbeiter:innen haben wir mehrere Professionalisierungsschritte und -phasen durchlaufen. 

Zu Beginn saßen wir alle um einen einzigen Tisch. Es gab keine Prozesse, kaum Meetings und alles geschah meist auf Zuruf. Irgendwann bemerkten wir, dass bestimmte Fehler immer wieder gemacht werden und haben angefangen best practices zu definieren, Prozesse zu etablieren und in einzelnen Teams zu wachsen. Dann gab es eine Zeit mit großem Kommunikationsvakuum. Also haben wir viel in Partizipation und Austauschformate investiert.

Zu etwa dieser Zeit haben wir festgestellt, dass uns durch die Teamstruktur die große Dynamik der ersten Tage etwas verloren ging. Die kleinen Teams haben sehr fokussiert den Aufbau unserer Produkte vorangetrieben. Aber gerade die multidisziplinäre Zusammenarbeit in unserem eigentlich extrem divers aufgestellten Team haben wir durch die Teams etwas eingebüßt. So fiel die Entscheidung wieder zu einem Team zusammenzuwachsen. Für einen gewissen Zeitraum hat das gut funktioniert und uns viel Dynamik zurückgegeben. Aber das Modell ist eben nicht unbedingt skalierbar.

Jetzt stehen wir an einem Punkt, an dem wir mehr inhaltlichen Fokus und mehr Unternehmertum ermöglichen wollen. Zudem geht es uns als Geschäftsleitung darum hy auf breitere Schultern zu stellen und substantiell zu skalieren. Für diesen geplanten Weg haben wir die heutige Team of Teams-Struktur gewählt, die uns sicherlich in dreistellige Mitarbeiterzahlen tragen wird.

Welche Erkenntnisse waren ausschlaggebend für die Entscheidung zu Teams zurückzukehren? Und wie habt Ihr auch das Team in diesen Prozess mit eingebunden?

Sebastian: Eine Organisationsstruktur ist meiner Ansicht nach nie Selbstzweck, sondern neben der Kultur ein wichtiges Puzzleteil im „how“ und das „what“ der eigenen Arbeit zu erreichen. Vor zwei Jahren haben wir uns viel mit den Themen Vision und Mission für hy auseinandergesetzt und unser „why“ definiert. Unseren Kunden sagen wir oft den Satz „Structure follows Strategy“. Und natürlich gilt das auch für uns selbst. Letztes Jahr haben wir daher einen internen Strategieprozess angestoßen. Der Modus war meiner Ansicht nach sehr mutig, da wir zu vollen Opportunitätskosten ein Team aus drei Personen für drei Monate abgestellt haben und uns selbst wie einen Kunden behandelt haben. Es gab in dieser Zeit also hy als Kundin und hy als Dienstleisterin. Jede:r Kolleg:in wurde zu Stärken und Schwächen von hy interviewed und wir als Geschäftsleitung haben uns ebenfalls zur Hälfte auf die Kunden-Seite bei hy und zur Hälfte auf die Dienstleister-Seite geschlagen, um so am Ende zum besten Ergebnis zu kommen. Am Ende dieses Prozesses fiel dann auch die Entscheidung, dass wir uns ab Januar 2021 in unserer „Teams of Teams“-Struktur aufstellen wollen. 

Anne, Du bist mitten in diesem Change Prozess bei hy eingestiegen. Noch während Deines Onboardings landete die Aufgabe eine Retro zu 100 Tage Teams zu moderieren auf Deinem Tisch. Was waren Deine ersten Gedanken? Und was war für Dich die größte Herausforderung?

Anne: Ich wurde ja schon im Dezember darüber informiert, dass ab Januar ein Change ansteht – meine erste Reaktion war: Das muss auch sein! Denn mein erster Gedanke zur alten Teamstruktur war die Überraschung, dass 30 Berater:innen unterschiedlicher Erfahrungslevels von ausschließlich zwei Leuten gemanagt werden. Da lässt sich schnell erkennen, dass Bottlenecks auftreten und vor allem niemand seinen Reports so gerecht werden kann, wie es in meiner Idealvorstellung von gutem People Management erforderlich ist. Also bin ich recht positiv angetreten und war dementsprechend überrascht, wie schwer es einigen Kolleg:innen fiel, sich in der neuen Teamstruktur zurecht zu finden.

Einmal schnell die Perspektive gewechselt wurde mir schnell klar, dass einige Kolleg:innen zwar noch im Kontext der alten Teamstruktur interviewt und eingestellt wurden, sich dann aber in spezialisierten Teams mit weniger vielfältigen Projektausrichtungen wieder fanden. Ich denke, da hätte klareres Erwartungsmanagement betrieben werden müssen. Darüber hinaus macht es natürlich auch einen Unterschied, ob Du in einem Riesenteam von Berater:innen von einer Vielzahl Mitarbeitenden lernen kannst und der Austausch über laufende Projekte dementsprechend abwechslungsreicher ist oder eine viel spitzere inhaltliche Ausrichtung in einem kleinen, möglicherweise auch unterbesetztem Team erfordert wird.

Ja klar, das tut weh! Klarere Kommunikation der Motivation dieses Changes, Verdeutlichung und das Aufzeigen der Vorteile, die sich aus der neuen Teamaufstellung ergeben, vor allem auch gegenüber neuen Teammitgliedern hätten sicherlich zu einem weniger holprigen Start geführt. Meiner Meinung nach sind das aber klassische Wachstumsschmerzen einer lernenden Organisation. Veränderungen zu steuern ist niemals einfach – die Kunst ist es eben, einen reflektierten, ehrlichen Umgang damit zu finden und selbstkritisch zu hinterfragen, was gut und was weniger gut gelaufen ist. Und es das nächste Mal besser machen. 

Anne, wie habt Ihr die Retro umgesetzt und was sind die Take-Aways? 

Anne: Das Format einer Retro mit fast 50 Teilnehmenden ist mutig. Das hat mir gut gefallen. Um das überhaupt orchestrieren zu können, haben wir uns in vier Gruppen eingeteilt (3 Consulting Teams, Stabsbereich) und pro Gruppe virtuell auf einem MetroRetro Board gearbeitet. Dabei haben wir ein simples Start / Keep / Stop Konzept gewählt. Am Ende der einstündigen Gruppenarbeit wurden die konsolidierten Ergebnisse in der großen Runde präsentiert.

Dabei wurde schnell deutlich, dass es über alle Retro-Gruppen hinweg wiederkehrende Muster gibt. Die zahlreichen Nennungen von Teamgeist, Zusammenhalt, offener Kommunikation sowie Transparenz bestätigen, dass unsere vor rund 2 Jahren definierten Unternehmenswerte keine leeren Worthülsen sind, sondern der Kleister, der uns zusammen hält. Auf jeden Fall die beste Ausgangslage, um für zukünftige Herausforderungen gewappnet zu sein. 

Andererseits kristallisierten sich Unterschiede in der Wahrnehmung der oben schon erwähnten Wachstumsschmerzen heraus. Während manche Teams mit einem höheren Workload kämpfen, kritisieren andere ineffiziente Kommunikation oder Probleme beim Staffing von Projekten. Einer der kritischsten Punkte ist aber wohl,  dass sich die neue Teamstruktur negativ auf den -gefühlt- fachlichen Austausch zwischen einzelnen Individuen niedergeschlagen hat, die nun in unterschiedlichen Teams arbeiten, vorher aber näher an den Inhalten der anderen Projektteams dran waren. Als lernende Organisiation ist das für uns natürlich extrem wichtig und dieses Problem zu lösen ein wichtiger Arbeitsauftrag an uns. 

Was wir als People & Organisation Team in dieser Session gelernt haben: Wir müssen dafür sorgen, dass alle Mitarbeitenden ein Grundverständnis zu fundamentalen Tools und Methoden erhalten. Organisationsweite Standards, die idealerweise im Onboarding kommuniziert und trainiert werden. Nur so können wir sicherstellen, dass Projekte nachhaltig und holistisch, effizient und empathisch geleitet und abgearbeitet werden. 

Wenn wir knapp 50 Mitarbeitende in eine zweistündige Session schicken, kostet das etwa soviel, wie eine Mitarbeiter:in mit durchschnittlichem Gehalt 2,5 Wochen in den Urlaub zu schicken. Das hört sich teuer an, ist aber eine sinnvolle Investition in die Organisation. Nur so können wir lernen, Probleme offen anzusprechen und gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Offene Kommunikation schafft Vertrauen – und Vertrauen ist der Grundstein für offene Kommunikation.

Sebastian, solche Formate sind, wie Anne schon sagt, kein kleines Investment? Wie oft leistet sich hy Sessions wie diese und warum? 

Sebastian: Das „Warum“ ist schnell beantwortet. Wir etablieren solche Formate, um besser zu werden. Das Stichwort „Lernende Organisation“ ist für mich kein Buzzword, es ist Kern unseres unternehmerischen Selbstverständnisses. Wenn wir uns gemeinsam ständig hinterfragen, dekodieren und im Austausch miteinander stehen, dann werden wir automatisch besser und somit erfolgreicher sein. Aktuell haben wir jeden Montag ein gemeinsames Stand-up mit der gesamten Firma, jeden Freitag gibt es Meetings in den einzelnen Teams, einmal im Monat präsentieren wir den aktuellen „State of the Company“ und alle zwei Monate haben wir ein zweistündiges Ask-us-anything etabliert. Dazu kommen Projekt-Retros, Learning-Sessions und ein jährlicher, mehrtägiger Team Retreat.

Anne, Du hast bereits viel Erfahrung in Transitionsprozessen. Worauf kommt es an?

Anne: Kommunikation, Transparenz und Empathie. Holt die Leute rechtzeitig ab, schafft ihnen ausreichend Raum zu hinterfragen, gebt ihnen Zeit und begleitet sie proaktiv durch den Prozess. In Gruppensessions und in Einzelgesprächen. Betrachtet den Change als MVP, holt Euch rechtzeitig Feedback von allen Seiten, iteriert und spielt mit den Stellschrauben. Deswegen ist es ja auch ein Prozess 🙂

Ihr habt es oben schon erwähnt. hy hat den Anspruch  Beratung neu zu definieren. Inwieweit und wie beeinflusst das auch die Arbeit des People & Organisation Teams und wie habt Ihr Euch dafür aufgestellt?

Anne: In erster Linie versuchen wir als P&O Team unseren Mitarbeitenden sowohl im Stabsbereich als auch den Consulting Teams eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die in klassischen Beratungen nicht möglich ist. Das bedeutet Flexibilität (Remote Work, Teilzeit-Modelle, Auszeiten, etc), Mitspracherecht aller Karrierestufen in der Bearbeitung von Kundenprojekten und eine offene Fehlerkultur, die der Grundstein einer lernenden Organisation ist. 

Wir haben uns intern so holistisch aufgestellt, dass wir unsere Mitarbeiter:innen über den kompletten Employee Life Cycle betreuen – vom ersten Interview bis zum Exitgespräch. So bleiben wir nah an unseren Leuten und reichen sie intern nicht prozessorientiert von einer Person zur nächsten weiter. Darüber hinaus betreuen und verantworten wir alle eigene Fokusthemen wie Learning & Development, Reporting oder Events. Als Team treffen wir uns zum täglichen Austausch in unseren „Dailies“, in denen wir uns über die Arbeitsschwerpunkte der letzten 24 Stunden austauschen, priorisieren, was bis zum nächsten Tag bearbeitet werden soll und uns gegenseitig helfen, mögliche Blocker aus dem Weg zu räumen. Ich verstehe gar nicht, warum agiles Arbeiten so spät im Personalwesen angekommen ist. Im täglichen Miteinander haben wir oft umzupriorisieren, da wir eben mit Menschen arbeiten und nicht mit Uhrwerken. Wir leben Agilität.

Es ist schwer, den Spagat zwischen tradierten Kundenwünschen und einem modernen Arbeitsumfeld zu schaffen. Auf der einen Seite versuchen wir, das Maximum an Flexibilität und Familienfreundlichkeit zu schaffen, andererseits lassen sich unsere Kunden weniger schnell umpolen als sich Arbeitswelten verändern. Wir wissen genau, dass wir uns einen Wettbewerbsvorteil schaffen, wenn wir ein Arbeitsumfeld schaffen, das modern, agil und dynamisch aufgestellt ist. Gleichzeitig limitiert der hohe Anspruch unserer Kunden, vornehmlich C-Level, aber auch unser eigener Anspruch nach Exzellenz teilweise unsere Möglichkeiten. Es liegt also noch ein gutes Stück arbeit vor hy und nicht für jeden ist dieser Spagat das richtige.  

Ich persönlich habe innerhalb der vergangenen Wochen festgestellt, dass Beratung, egal wie modern sie gelebt wird, nicht meine Welt ist. Ich wünsche mir, dass ich hy als Organisation und explizit meinem Team ausreichend Impulse geben konnte, die eingeschlagene Richtung mit Herz und Verstand zu verfolgen, vielleicht hier und da auch mal Fünfe grade sein zu lassen und Ansätze und Ideen zu challengen, die trotz guter Intention nicht realistisch sind.

Sebastian: Wir haben ja explizit niedergeschrieben* was es für uns bedeutet Beratung neu zu definieren. Die Aufgabe von People & Organisation besteht für mich darin gemeinsam mit der Geschäftsleitung und allen Kolleg:innen das „Betriebssystem“ auszugestalten, damit wir unser Versprechen einlösen können. Wie Anne gesagt hat, das ist manchmal ein ordentlicher Spagat, den man auch wollen muss. Es braucht in jedem Fall eine gute Portion Leidenschaft für das Thema Beratung. Wir bedauern natürlich, dass Anne uns bereits nach kurzer Zeit wieder verlässt, da sie sehr viele gute Impulse mitgebracht hat, allerdings haben wir schon früh gelernt, dass es manchmal Zeit braucht – für beide Seiten – um herauszufinden, ob es wirklich passt. 

Zum Schluss noch ein Blick in die Glaskugel: Wenn Ihr in die Zukunft schaut, was ist Eure Vision für das Team von hy?

Sebastian: Ich wünsche mir, dass wir weiter lernen und jeden Tag besser werden. In unserem Versprechen nach Außen, mit echtem Impact auf unseren Projekten und als Arbeitgeber für heutige und neue Kolleg:innen. Wenn uns das gelingt, dann wird hy eine Heimat für noch viele weitere spannende Persönlichkeiten sein und ich freue mich darauf mit diesen Personen weiter zu wachsen. Als Individuum und als Firma.

Anne: Ich hoffe, dass hy es schafft, sich durch die konsequente Umsetzung und Weiterführung der eingeschlagenen Richtung den tradierten Beratungsfirmen langfristig entgegen zu setzen. Sowohl durch die Auswahl innovativer Kundenprojekte als auch kulturell. Wir sind auf einem guten Weg – momentan überarbeiten wir interne Gehaltsstrukturen, modernisieren Karriereentwicklungspfade und meiner Nachbesetzung gelingt es sicherlich auch, gemeinsam mit den tollen Kolleg:innen Cara, Franzi und Justine, unsere ambitionierten Ziele nach und nach umzusetzen. Alles Gute, hy!

*What we mean, when we say „We redefine consulting“

 

  • Erfahrung: Ein Großteil der hy-Berater:innen hat vor hy selbst gegründet, in Startups oder Corporates gearbeitet 
  • Charakter: Bei hy arbeiten keine glatt geschliffenen Profile. Wir haben Ecken und Kanten. Und wir verstecken diese nicht
  • Partizipation: Bei hy muss man nicht Partner:in werden, um am Erfolg zu partizipieren. 40% der Firma gehören uns. Jeder kann sich beteiligen
  • Technologie: Mit unserer Tochter hy Technologies entwickeln wir kontinuierlich Tools für uns selbst und unsere Kund:innen
  • Incentivierung: Wir sind ein Team, bestehend aus vielen Teams. Der Erfolg des Ganzen ist immer wichtiger als der Erfolg der/s Einzelnen
  • Axel Springer: Unser Hauptshareholder ist einer der spannendsten Transformations-Cases in Europa. Das prägt uns 
  • Marktblick: Wir organisieren uns nicht nach Märkten, wie sie heute sind. Wir blicken auf Märkte, wie sie morgen sein werden
  • Vereinbarkeit: Wir sind Menschen mit Hobbies und Familien. Für beides wird neben hy immer Platz sein
  • Love Brand: Wir zeigen uns so, wie wir sind, verkleiden uns nicht und entwickeln hy somit zur ersten wahren Love Brand im Beratungsmarkt
  • CEO-Zugang: Wir kommen nicht durchs Vorzimmer, sondern pflegen stets engen und persönlichen Austausch mit Unternehmenslenker:innen 
  • Meinungsstärke: Wir zeigen unseren Kund:innen keine vagen Optionen. Wir sagen, was wir an ihrer Stelle tun würden und begleiten sie dabei
  • Geschäftsmodell: Wir berechnen keine einzelnen Tage, sondern Festpreise. Wir verpflichten uns immer, das vereinbarte Ergebnis zu erreichen
  • Transparenz: Von Umsätzen über Gewinn bis Mitarbeiter:innenzufriedenheit. Wir legen alles offen, um gemeinsam besser zu werden
  • Exposure: Bei uns wirken nicht nur die Partner:innen nach außen. Alle Kolleg:innen können sich im Sales und mit eigenen Inhalten engagieren
  • Setup: Wir glauben an die Kraft von Projekträumen und ziehen uns für unsere Kund:innen zurück, anstatt nur bei ihnen zu sitzen
  • Risiko: Wenn wir an die Pläne unserer Kund:innen glauben, sind wir stets bereit, mit ins unternehmerische Risiko zu gehen
Author

Ann-Kristin Schlüschen

Ann-Kristin verantwortet seit April 2019 die Unternehmenskommunikation bei hy. Sie hat Publizistik und Kommunikationswissenschaft an der FU Berlin studiert und war danach mehrere Jahre in der Beratung und im Accountmanagement der Agentur Nordsonne Identity tätig. Weitere Stationen waren das Startup Salonmeister (heute Treatwell), wo Sie das B2B Marketing aufbaute und die Design- und Digitalagentur Edenspiekermann für die sie die Agenturkommunikation verantwortete.