Kontakt aufnehmen

3 Fragen an Tobias Weber

Tobias Weber ist Co-Head Payment des Innovation Lab SPAYCE und Business Innovation Manager der S-Payment GmbH. Wir haben mit ihm über die Ziele und Herausforderungen beim Aufbau des Labs gesprochen und über seine Sicht auf die deutsche Corporate Innovation Landschaft.

Sie bauen für S-Payment und die LBBW SPAYCE auf. Was sind Ihre Ziele und was sind die großen Herausforderungen in diesem Prozess?

Ausgangspunkt für den Aufbau von SPAYCE in Zusammenarbeit mit der LBBW war ein unbeschriebenes Blatt Papier. Wir haben viele bereits etablierte Innovationslabore analysiert, um das richtige Setting für uns zu finden. Unser übergreifendes Ziel war und ist es, umsetzbare Innovationen im Bereich Payment für unsere Hauptzielgruppe – die Sparkassen – zu ermöglichen.

Ich glaube daran, dass neben allen positiven Auswirkungen, die ein Innovationslabor haben kann, die Umsetzung einer Idee und schließlich die Implementierung des Produkts der ultimative Maßstab für jede Innovationseinheit in einem Unternehmensumfeld ist, egal ob es sich dabei um ein Innovationslabor, eine interne Innovationseinheit, ein Intrapreneur-Programm oder was auch immer handelt.

Um dies zu erreichen, haben wir SPAYCE von Anfang an auf zwei Hauptsäulen aufgebaut:

  1. Fokussierung auf kerngeschäftsnahe Innovationsthemen – zumindest in den ersten Jahren – und nicht auf angrenzende oder disruptive Innovationen. 
Erstens: Diese Fokussierung erleichtert es, die Relevanz der Idee auf kurze Sicht zu zeigen. Zweitens hilft sie, die Beteiligten davon zu überzeugen, die Kluft zwischen der Ideenentwicklungsphase und der endgültigen Umsetzung zu überwinden, d.h. das „grosse Geld“ zu investieren und die Idee auf die Produkt-Roadmap zu setzen.
  2. Verfolgung eines kooperativen Ansatzes während des gesamten Prozesses einer Innovationsidee. 
Die Zusammenarbeit mit Experten aus verschiedenen Unternehmen innerhalb und außerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe ist sehr hilfreich, um die notwendige Expertise einzubringen. Darüber hinaus ermöglicht sie ein frühzeitiges Commitment für die Idee auf operativer Ebene. Dies wiederum fördert die Einbindung der notwendigen Akteure, um die Idee in einer späteren Phase umzusetzen und zu skalieren.

Da wir operativ an verschiedenen Payment-Innovationen arbeiten, ist es unser Ziel für die nächsten Monate, die ersten Ideen in die Realität umzusetzen. Wir sind bisher auf dem richtigen Weg und freuen uns sehr darauf.

Nichtsdestotrotz sind innerhalb des bestehenden Unternehmensumfeldes, die Umsetzung und Skalierung eindeutig unsere größten Herausforderungen. Eine Innovation innerhalb der gesamten Sparkassen-Finanzgruppe zu skalieren bedeutet, aufgrund der Struktur der Gruppe viele Stakeholder und Entscheidungsträger zu überzeugen.

Ausgehend von den bisherigen Erfahrungen helfen uns unsere beiden Säulen (Fokussierung auf Innovationen im Kerngeschäft und auf kollaborative Zusammenarbeit), die frühzeitige Einbindung des Managements und die Berücksichtigung gegebener Umstände der Muttergesellschaft (z.B. langjährig etablierte Prozesse, die für die endgültige Produkteinführung relevant sind) wirklich dabei, diese Hauptherausforderung anzugehen. Kurz gesagt, wir agieren eher als Ermöglicher, Vorbereiter und Unterstützer, anstatt als ein von Allem abgetrenntes Labor zu sein.

Insgesamt stimmt uns das für die kommenden Monate sehr optimistisch.

Wie beurteilen Sie die aktuelle Innovationslandschaft in Deutschland und welche Trends erwarten Sie für die nächsten 5 Jahre?

Auf Unternehmensebene hat heutzutage jeder Innovationslabore, Intrapreneurship-Programme, interne Innovationseinheiten usw. eingerichtet. Auch bei den mittelständischen Unternehmen sehen wir einen hohen Abdeckungsgrad. Generell gibt es also ein enormes Potenzial für Innovationen und Digitalisierung.

Aber ich glaube, dass die Zeit der willkürlichen Innovations-Experimente vorbei ist. Die richtige Balance zwischen „verlängerter Werkbank“ – Innovationen nahe am Kerngeschäft der Muttergesellschaft – und „Satellit“ – Innovationen in disruptiven Marktsegmenten – wird durch die Auswirkungen von COVID-19 noch wichtiger werden. Der bereits bestehende Druck in Richtung realisierbarer Innovationsideen und deren Umsetzung wird anhalten und sich verstärken. Die Umsetzung von Ideen in die Realität und die Skalierung werden also weiterhin die Königsdisziplin sein. Da ich weiß, dass dies eher einen disziplinierten Marathon als hektische Sprints erfordert, bin ich gespannt, wie sich die derzeit unsicheren Zeiten langfristig auf die Innovationseinheiten der Unternehmen auswirken werden.

Was die Innovationsaktivitäten im Payment-Markt betrifft, so erwarte ich, dass wir in den nächsten Jahren noch mehr Wettbewerb erleben werden und der Kampf um besonders junge Kunden weitergehen wird. Die anhaltende Coronavirus-Pandemie wird das Verbraucherverhalten schneller als je zuvor verändern und digitale Lösungen (z.B. kontaktlose Zahlungsmöglichkeiten) und das Digital Banking im Allgemeinen beschleunigen. Daher werden wir weitere Innovationen rund um etablierte und digitalisierte Kernprodukte sehen, bei denen die großen Akteure (Banken) mit FinTechs und BigTechs konkurrieren werden. Gleichzeitig erwarte ich, dass es zu einer Art Konsolidierung kommen wird, insbesondere wegen der negativen Auswirkungen von COVID-19 auf die Wirtschaft.

Nennen Sie 3 Dinge, die für Ihre tägliche Arbeit wesentlich sind. Und verraten Sie uns, warum.

„Action beats perfection“ Haltung – Ausführung und Ergebnisse fördern Innovation und Fortschritt weit mehr als der Anspruch auf Perfektion. Daher sollte man sich auf Ergebnisse und kontinuierliche Iteration fokussieren.

Kanban-Tool – Das wichtigste Werkzeug für unser Kernteam zur Strukturierung der Aufgaben im Allgemeinen sowie der Aufgaben innerhalb der Teams, die an den Innovationsideen arbeiten.

AirPods – Musik zu hören hilft mir, kreativ zu sein und mich auf das zu konzentrieren, was gebraucht wird – natürlich nur, wenn keine Besprechung stattfindet 😉

3 Fragen an Jörg Rheinboldt

« Zurück zur Übersicht