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CVCs brauchen Kapital und Strategisches Mandat

von Martin Spindler

1.1 Mrd. Euro bei der Allianz, 200 Mio. Euro bei Bosch, 1 Mrd. Euro bei Siemens, 1.4 Mrd Euro bei der Deutschen Telekom. Das sind die Summen, die große deutsche Konzerne für Corporate Venture Capital (CVC) zur Verfügung stellen. Und es mag an die Zeiten erinnern, als Bertelsmann, auf dem Höhepunkt der Dot Com-Bubble, 1 Mrd. Euro für Venture Capital-Investments bereitstellen wollte.

Und doch erinnert die derzeitige Entwicklung weniger an die Dot-Com-Bubble, sondern eher an die Zeiten, in denen der erste signifikante CVC-Deal vollzogen wurde.  1914 investierte DuPont, der führende Chemie-Fabrikant in den USA, in ein kleines Startup, welches mit Ford konkurrieren, und Autos deutlich massentauglicher machen wollte. Ein paar Jahre später erhöhte man in der nächsten Finanzierungsrunde auf $25 Mio., um das Wachstum zu beschleunigen. Hier haben die DuPont-Manager zum Teil sogar eigenes Geld investiert.

Das Startup hieß General Motors, und schickte sich an, bis in die 1970er eine beherrschende Stellung im amerikanischen Auto-Markt zu besetzen.

DuPont’s Wette ging auf. Aber es war keine reine Finanzwette. Es war eine Wette auf einen sich etablierenden Markt, der DuPont’s Produkte braucht. Es ware eine Wette auf neue Spieler, die den bisherigen Kundenstamm ablösen und ersetzen könnten. Und es war eine Wette auf sich rasant ändernde Zeiten. General Motors hat die Kultur, Infrastruktur, und Politik global verändert. Das gleiche können wir heute zu Google, Apple, Facebook, und Amazon sagen.

Das Beispiel DuPont zeigt auf, was Corporate Venture Capital erfolgreich macht:

  • Ein starkem Wandel unterzogener Markt, in dem die eigenen Produkte Relevanz haben;
  • starkes proprietäres Wissen, welches dem Investmentziel einen Vorsprung durch Technologie- oder Marktzugang ermöglichen kann;
  • und genug finanzieller Spielraum, um dem Startup beim Skalieren zu helfen.

Und genau an der Zusammenführung dieser drei Erfolgsfaktoren scheitern die meisten CVCs.

Der klassische Fehler: Unterkapitalisierung. Ein attraktives Startup ist identifiziert, es passt zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens, liefert ein neues Geschäftsmodell in einem sich ändernden Markt, aber der CVC kann schnell anwachsende Bewertungen nicht mehr mitgehen, und muss sich verwässern lassen. Man hat also ein attraktives Startup gefunden, kann aber am Erfolg nicht teilhaben, weil zu wenig Kapital zur verfügung steht.

Schlimmer aber als die Unterkapitalisierung ist das oft fehlende oder unklare strategische Mandat. Ein CVC hat gegenüber reinen Venture Capital (VC)-Fonds oft den Nachteil, dass Startup-Gründer (und andere Investoren) sehr vorsichtig sind, sich auf CVC einzulassen. Hier werden langsame Entscheidungsprozesse vermutet, und die Exit-Aussichten können sich verschlechtern. Dabei können strategische CVCs Startups enorm helfen – wenn sie denn wissen, welche Vorteile sie Startups mitgeben können. Das können Kundenbeziehungen sein, oder Technologiezugriff. Startups diese wertenvollen Resourcen zur Verfügung zu stellen, kann der größte Wettbewerbsvorteil von CVCs sein. Wenn allerdings das strategische Mandat unklar ist, oder der CVC erst bei den Business Units im eigenen Unternehmen bittstellen muss, damit strategische Ressourcen verfügbar gemacht werden, landen die Startups oft bei der Konkurrenz.

Die starken CVCs senden ein klares Signal, dass Unternehmen die dramatischen Änderungen im Markt sehen, und verstanden haben, dass Sie reagieren müssen. Startups mischen Märkte auf, und etablierte Unternehmen brauchen Mittel und Vehikel, um an den Entwicklungen, die Startups treiben, partizipieren zu können. CVC ist allerdings nur dann erfolgreich, wenn alle drei Faktoren zusammenkommen. Der Markt ändert sich, aber CVCs müssen hinreichend kapitalisiert und mit einem belastbaren strategischen Mandat ausgestattet sein, um erfolgreich mitspielen zu können. Corporate Venture Capital nur als Finanzinstrument oder nur als strategisches Instrument zur Stärkung der eigenen Forschung und Entwicklung zu verstehen, greift zu kurz. Wie das Beispiel DuPont zeigt, funktioniert CVC genau dann am besten, wenn alle drei Erfolgsfaktoren zusammenfinden.

Über den Autor
Martin Spindler ist Engagement Manager bei hy und unterstützt unsere Kunden bei strategischen Fragestellungen der Digitalisierung. Er hat extensive Startup-Erfahrung und war zuletzt als Gründer eines Strategieberatungs-Netzwerkes tätig, welches sich auf die Auswirkungen des Internets der Dinge auf Geschäftsmodelle, Produktarchitekturen und Unternehmensstrategie konzentrierte. Martin versteht sich auf die Identifizierung von Gestaltungsspielräumen sowie strukturellen Marktveränderungen. Er studierte Politikwissenschaften, Volkswirtschaftslehre und Islamwissenschaften an der Universität Heidelberg.

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