Wegbereiter einer neuen Wertschöpfungs-Welt
Vor knapp fünfzehn Jahren erreichten die Top 10 Dax-Unternehmen den neunfachen Unternehmenswert der zehn größten globalen Plattformen zusammen. Anfang 2020 zeigt sich ein umgekehrtes Bild: Die Top 10 Plattformen erreichen gesamt bereits die fünffache Marktkapitalisierung der Dax Top 10. Tendenz steigend. Egal ob man nun Marktkapitalisierung oder Markenwert als Indikator für wirtschaftlichen Erfolg anlegt, Plattformen gewinnen. Sie sind die Pförtner der wichtigsten Ökosysteme dieser Welt. Sie orchestrieren eine neue Art der Wertschöpfung und richten diese konsequent auf den Kunden und seine Bedürfnisse aus.
Vor allem verbraucherorientierte Branchen haben die Wucht zu spüren bekommen, denn Wertschöpfung, Kundenzufriedenheit, Kundenanspruch und Kundenzugang wurden in zahlreichen Branchen neu strukturiert. Doch Plattformen im Konsumenten-nahen Industrien sind nur die Spitze des Eisberges. Denn der Hunger nach Wachstum ist weiterhin ungestillt. Zunehmend bekommen auch B2B- und Industriemärkte die Auswirkungen zu spüren. Große Plattformen expandieren in angrenzende Märkte, erweitern ihr Angebot oder integrieren ihre Lieferkette, um mehr Kontrolle über das Angebot auf der Plattform zu erhalten oder um die Ausgaben für klassische primäre und unterstützende Aktivitäten zu reduzieren.
Airbnb baut eigene Hotels, um den Kunden eine bessere “Experience” zu bieten. Amazon Prime und Netflix investieren pro Jahr zweistellige Milliardenbeträge in Content und Lizenzen, die neue Kunden anlocken und auf den Plattformen halten sollen. Spotify investiert in ein Musikwiedergabegerät für das Auto. Google, Facebook und Amazon geben Kapital für Seekabelinfrastrukturen, um die Performance ihrer Rechenzentren zu optimieren, aber auch um afrikanische und südamerikanische Märkte erschließen. Und Amazon verkauft inzwischen nicht nur Konsumgüter und Cloud-Services, sondern entwickelt ein neues Betriebssystem für den modernen Einzelhandel.
Der E-Commerce-Riese möchte damit nicht nur die Logistik auf der letzten Meile optimieren, um auch den letzten Teil der Lieferkette zu besetzen, sondern möchte auch die eigenen Logistik- und Intralogistikprozesse optimieren. Der Hintergrund ist so einfach wie banal: Kostensenkung über Effizienzgewinnung. Immerhin beliefen sich Amazon’s Lieferkosten im Jahr 2018 auf 27,7 Mrd., USD und für Fulfillment wurden 34 Mrd. USD in der Gewinn- und Verlustrechnung vermerkt. Es ist daher nicht verwunderlich, dass Amazon jedes Experiment wagt, welches auch nur geringe Effizienzvorteile verspricht. Dabei folgt der Entwicklungsprozess einer klaren Struktur:
- Ineffizienzen identifizieren
- Eine passende technologische Lösung entwickeln
- Lösung zu einer Plattform skalieren
- Die Plattform gegenüber Drittanbietern öffnen
Der Kampf um digitale Märkte hat damit ein unbekanntes physisches Level erreicht. Auch, weil die Digitalen erkannt haben, dass Plattformen nur der erste Schritt zur Veränderung von bestehenden Märkten waren. Denn selbst „disruptierte“ Branchen stecken in den Kinderschuhen des digitalen Wandels: Der globale Einzelhandel beläuft sich zum Beispiel auf circa 25 Billionen USD pro Jahr. Der E-Commerce-Anteil am globalen Einzelhandelsumsatz betrug 2017 aber nur etwas mehr als 10 Prozent. Ein anderes Beispiel: Nach Angaben von Zalando umfasst der Fashion Markt in Europa 420 Mrd. EUR. Daran hält Zalando aber gerade einmal 1,2 Prozent. Das langfristige Ziel sind ambitionierte 5 Prozent.
Dieser Gangwechsel sollte von traditionellen Unternehmen als Chance begriffen werden. Es geht nicht mehr darum , Software zu nutzen, um Kundenerlebnisse, Einkaufsprozesse oder internen Verwaltungsaufwand durch Plattformansätze zu optimieren. Es geht darum, die materielle mit der immateriellen Welt zu verschmelzen, um Prozesse in der analogen Welt effizienter und effektiver zu machen. Je mehr Materie dabei eine Rolle spielt, desto größer der Hebel traditioneller Unternehmen. Ein Beispiel: Zwar besitzen Google, UBER oder Didi Chuxing das Endkundeninterface im Mobility Service Bereich, doch kommen sie (noch) nicht an In-Car-Daten heran. Sie setzen wie die meisten Mobility Service Provider auf sekundär erhobene Smartphone-Daten. Hier liegt die Chance der OEMs. Sie bestimmen, wer den Zugriff auf hochauflösende und hochwertige Daten erhält.
Zugegeben, die großen Digitalunternehmen besitzen eine Datenkompetenz, die schwer zu erreichen ist. Der Anteil deutscher Unternehmen an der Internetökonomie liegt zudem im unteren einstelligen Bereich. Doch Initiativen wie Mindsphere von Siemens, die Daimler und BMW Mobility Service Fusion, die deutsche Aftermarket-Branchenlösung Caruso, Aviatar von Lufthansa Technik, Chemondis von Lanxess oder XOM Materials von Klöckner zeigen, dass auch deutsche Unternehmen innovativ auf Plattformen und Ökosysteme setzen können. Mittels Automation und Informationsmanagement können Wertschöpfungs- und Lieferkettenprozesse effektiver und effizienter werden, bei gleichzeitiger Reduzierung des Verwaltungsaufwandes.
Auf den Innovationsagenden von Unternehmen sind immer häufiger plattform-getriebene Geschäftsmodelle zu finden. Sie verdrängen die Digitalisierung und Sensorfizierung. Natürlich war Letzteres zwingend notwendig. Man sollte sich aber nicht darauf ausruhen. Jetzt gilt es die Geschäftsmodelle anzupassen und zu schauen, wie man gemeinsam Plattformen initiiert, um alle anfallenden Daten auch zweckgebunden zu verarbeiten. Denn Daten sind der Schlüssel zu besseren Services und Produkten.
In der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit liegt daher eine große Chance. Gemeinsame Datenpools oder Datenplattformen öffnen erst Themen wie Smart Mobility, Smart Logistics oder Smart Health. Sind Infrastrukturen geschaffen, können auch Services und Produkte entwickelt werden. Nur wenn Branchen sich auf Datenplattformen einigen, können Kapazitäten gemeinsam organisiert werden. Nur so können systemische Effizienzen allen zugute kommen. Dies ist eine Perspektive für Alle, die sich abgehängt fühlen.
