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Die Corona-Chance

Um sein Business erfolgreich zu digitalisieren, braucht es die richtige Strategie und ein überzeugendes Narrativ. Das Momentum dafür in Markt und Gesellschaft ist Corona-bedingt derzeit einzigartig.

Eine Anleitung, sich selbst und sein Unternehmen neu zu erfinden, von Dr. Sebastian Voigt und Benedikt Göttert

Jede Krise ist eine Chance, sagt man. Schon klar. Aber ist so ein Satz nicht zynisch? Eine Ohrfeige in den Gesichtern all jener, die ihre Läden, Restaurants oder Fitnessstudios schließen mussten? Mitnichten. Es ist ein freundlicher Anstupser. Oder eher ein sehr beherztes Wachrütteln. Denn gerade um solche Unternehmen geht es. Es könnte ihre Zeit sein, Meter gutzumachen. Durch Corona verschieben sich die Machtverhältnisse in vielen Branchen in einer nie dagewesenen Geschwindigkeit zugunsten derer, die ein stimmiges digitales Geschäftsmodell betreiben. Während Restaurants geschlossen sind, boomen Lieferservices. Der stationäre (Nicht-Klopapier-)Handel liegt lahm, Amazon kommt nicht hinterher mit den Lieferungen. Zeitungen bleiben im Kiosk liegen, Online-Medien erfahren Besucher- und Aborekorde. Internethändler und -dienstleister sammeln gerade massiv Kunden ihrer analogen Wettbewerber ein. Wer vor Corona sein Geschäftsmodell digitalisiert hat, erntet jetzt die Früchte. Spätestens heute sollte jeder Unternehmenslenker über neue digitale Wachstumschancen nachdenken, um nach dem Ende der Coronakrise in seinem (vermutlich gebeutelten) Markt führend aufgestellt zu sein. Ohne das richtige Narrativ wird dies allerdings nicht gelingen. Doch auch hier leistet Corona unverhoffte Schützenhilfe.  

Digitalbilanz: Ich telefoniere mit Bild, also bin ich digital?

An alle Leser, die gleich mit dem Stirnrunzeln beginnen: Diesen Artikel haben wir nach vier Wochen Home Office während der Coronakrise 2020 geschrieben. Eine verrückte Zeit, in der sich binnen weniger Tage das Leben auf den Kopf gestellt hat. Eine Zusammenfassung unser beider persönlicher Bilanz der vierten Woche:

  • 23 Google Hangouts (darunter Friday Evening Beers mit den hy-Kollegen), 18 Microsoft Teams-Meetings (darunter ein internationales Management Meeting mit 143 Teilnehmern rund um den Globus), dazu vereinzelte Sessions auf anderen Plattformen wie WebEx-, BlueJeans-, Slack- und GoTo, sowie ein Vortrag vor 35 Studierenden samt Diskussion per Zoom
  • 15 Non-Food-Online-Orders, u.a. eine 62-Kilo schwere Lieferung Gartenerde, Rasensamen und Dünger, ein Weinkauf nach Hamster-Art sowie ein Spinning-Bike („Lieferung bis Bordsteinkante“)
  • 7 digitale Abos abgeschlossen (Apple+, Disney+, NZZ-Deutschland-Abo, zwei NYT-Probe-Abos, Spiegel+, Kaffee-Abo)
  • 5 Essensbestellungen über Lieferando (zweimal Pizza wegen der Kinder, einmal Pizza wegen der Eltern, einmal Sushi, einmal Thailändisch)
  • 2 Amazon Fresh Lebensmittellieferungen abgeschickt (kommen aber erst in drei bzw. vier Wochen – alle Lieferfenster davor waren ausgebucht)
  • 3 Gutscheine bei Helfen.Berlin und Pay Now Eat Later gekauft, einlösbar nach dem Lockdown in einem Lieblingseinrichtungslädchen bzw. Restaurant
  • 2 Live-Konzerte gestreamt und eines aus dem Archiv der Digital Concert Hall geladen (danke, Berliner Philharmoniker, für die Gratismitgliedschaft zum Ausprobieren!)

Fakt ist: Das Leben spielt sich für viele von uns von 9 bis 21 Uhr de facto digital ab. Wir kommunizieren digital, lesen digitale Medien, bestellen digital Waren und Services, während unsere Kinder Hörspiele streamen. Natürlich taten wir das vorher auch schon, doch durch Corona, Home Office und Kontaktverbot hat sich das Ausmaß nochmal deutlich gesteigert. Haben wir deswegen weniger konsumiert? Wir beide jedenfalls nicht. Unser Konsum war nur auf die Services beschränkt, die wir digital erreichen können.

Toilettenpapier, Mehl, Tütensuppen – die temporären Gewinner (ohne Langfristwirkung)

Wenn wir über Gewinner der Krise nachdenken, fallen uns als erstes die Güter des täglichen Lebens ein, die viele Leute aktuell bunkern: Laut Nielsen und der Lebensmittelzeitung stieg der Absatz von Desinfektionsprodukten (in KW9 im Vergleich zum Vorjahr) um 466%, von Brotmischungen um 392%, Reis um 164% und Mehl um 148%. Viele Anstiege wären vermutlich noch höher, wenn es im LEH nicht auch noch Lieferengpässe gegeben hätte. 

Viele Firmen haben ihre Produktion schnell umgestellt, um die neue Nachfrage der Kunden befriedigen – zum großen Teil sogar ohne direkten kommerziellen Hintergrund. So begannen Trigema und LVMH damit, Atemschutzmasken zu produzieren, Jägermeister und Bulgari Desinfektionsmittel, Burberry Schutzkittel (für PR-Connaisseure: Trigema schaffte es damit sogar in die Tagesschau).

Kurzfristig gehören solche Firmen, die agil handeln, ihr Angebot schnell anpassen und obendrein einen Beitrag zur Eindämmung der Covid-19-Pandemie leisten, zu den Gewinnern der Krise. Jedoch sind all dies Produkte, die (vermeintlich) nur eine vorübergehende Nachfragesteigerung erfahren. Die Menschen müssen ja nicht plötzlich häufiger aufs Klo, sondern nur häufiger zuhause. Und sie essen auch nicht mehr Nudeln als vorher, nur tun sie dies häufiger zuhause. Die wahre und dauerhafte Disruption durch die Corona-Krise ist der Wechsel vom Analogen ins Digitale. 

Digitale Vorreiter sind Gewinner der Krise – in jeder Branche

Wir möchten hier keine weitere Liste an Branchen, die von der Corona-Krise profitieren, schreiben. Davon gibt es schon einige. Bei den meisten Branchen und Unternehmen ist die (Corona-)Welt auch nicht so schwarz/weiß. Für viele birgt die Corona-Krise (analoge) Risiken und (digitale) Chancen zugleich. 

Medien

Nehmen wir die journalistischen Angebote von hy’s Muttergesellschaft Axel Springer. Die aktuelle Nachfrage nach hochwertigem Journalismus ist höher denn je. Vermutlich checken wir alle mehrmals am Tag den Stand der Pandemie, die Anzahl der Neuinfektionen in Deutschland, die Prognosen, die Entwicklung im Ausland. BILD und WELT verdienen jedoch das meiste Geld immer noch mit ihren gedruckten Zeitungen. Und zum Kiosk gehen wir ja aktuell eher ungern. Deswegen steigen viele treue Zeitungsleser gerade jetzt auf die digitalen News-Angebote um. Ende Februar 2020 hatte das Paid-Content-Angebot WELTplus knapp 118.000 zahlende Abonnenten. An normalen Tagen kommen 30 dazu, an besonders guten Tagen auch mal 100, aktuell ein Vielfaches. Allein Mathias Döpfners Kommentar “Corona-Krise: Ich habe Zweifel” vom 23. März 2020 führte zu über 1.600 Neuabschlüssen von WELTplus. Auch die NZZ meldete, dass die Digital-Abonnements der NZZ im März um 31 Prozent gestiegen seien. Wer einmal ein solches Abonnement abgeschlossen hat, wird vermutlich so schnell nicht mehr zum Zeitungskiosk laufen. Auch nach Corona nicht.

 

Fitness

Wenn es um das Thema Sport geht, agiert jeder von uns derzeit vermutlich auch anders als vorher. Laufen und Fahrradfahren erleben aktuell einen starken Boom, Mannschafts- und Vereinssportarten hingegen sind aktuell weitestgehend lahmgelegt, ebenso wie Fitnessstudios. Die Studios, die aktuell keine digitale Alternative anbieten, verlieren ihre Kunden scharenweise an Digitaldienste wie die Nike Training App, Gymondo oder Freeletics.

Daher agieren fast alle Fitnessstudios, indem sie sich den neuen Marktbedingungen anpassen und alternative Trainingsmethoden anbieten. McFit beispielsweise bietet täglich von 10 bis 20 Uhr den Fitness-Livestream “THE BIG PUMP” an. Am ersten Tag erreichte das Programm über eine Million Zuschauer (also fast alle aus der Zielgruppe minus uns beiden). McFit kooperiert außerdem mit der Fitness-App CYBEROBICS. McFit-Kunden können die mehr als 70 Live-Classes pro Woche von CYBEROBICS kostenlos nutzen. Auch andere große Ketten bieten ähnliche, wenn auch nicht so umfassende, Lösungen wie McFit an. 

Wem bei den genannten Lösungen noch der soziale Faktor des Workouts fehlt (und damit die gegenseitige Motivation), der mag auf die innovativen Anbieter im Feld “Social Fitness” schauen. Wer auf einem Fahrradergometer von Peloton sitzt, fährt direkt mit/gegen andere Trainierende. MIRROR bietet (wie der Name schon sagt) einen Spiegel an, auf dem der User sich mit seinem Trainer und Mittrainierenden auch direkt austauschen kann. Es gibt sogar digitale High Fives. “Let’s go, Kate!” feuert der Mirror an.

Handel 

Auf der Website vom stationären Branchenprimus Fielmann findet sich folgender Banner: “Um Sie und uns vor dem Coronavirus zu schützen, versorgen wir in unseren Niederlassungen zur Zeit nur Notfälle. Die Öffnungszeiten sind eingeschränkt, die Beratung und den regulären Verkauf von Brillen, Kontaktlinsen und Hörsystemen haben wir vorübergehend eingestellt.”

Es gibt bei Fielmann keinen nennenswerten Onlineshop: keine Sonnenbrillen, keinen Reparaturservice, keine digitale Beratung. Einen Kontaktlinsenshop für Stammkunden gibt es, das ist alles. Der Umsatzeinbruch dürfte immens sein. Wer in diesen Zeiten also eine Brille (oder ein anderes Fielmann-Produkt) braucht, geht möglicherweise zu MisterSpex. Neben den schon länger existierenden Augmented-Reality-Filtern zum Anpassen der Brille über die Webcam von Computer, Tablet oder Mobiltelefon, gibt es nun auch den ersten klinisch geprüfter Online-Sehtest in der Branche. Damit können auch geschliffene Gläser an Neukunden vertrieben werden – 100% digital.

Unserer eigenen Erfahrung nach können Baumärkte sich aktuell nicht über Kundenrückgänge beschweren. Am Ostersamstag waren die Parkplätze der Berliner Baumärkte überfüllt. Vor den Eingängen gab es Warteschlangen von mehreren hundert Metern. Viele Leute nutzen die Zeit zu Hause, um Garten, Terrasse und Balkon bereit für den Sommer zu machen. Doch natürlich wollen sie in den Märkten auch beraten werden. Das führt, doch halt auch zu Nähe und damit zu Ansteckungsrisiken für Kunden und Mitarbeiter. OBI bietet seit Neuestem eine App “heyOBI” an, die unter anderem Videocalls mit Fachberatern ermöglicht. Die Beratung erfolgt so vor dem Baumarktbesuch digital, der Kauf anschließend entweder über den Webshop oder im stationären Baumarkt.

Beauty / Kosmetik

Friseursalons sind natürlich geschlossen (was man den Autoren dieses Textes mittlerweile ansieht), genauso wie Nagel- und Kosmetikstudios aller Art. Notgedrungen schneiden und färben sich die Menschen ihre Haare, Finger- und Fußnägel selbst. Was brauchen sie dazu? Beautyprodukte wie die von DNVBs, Digital Native Vertical Brands wie Glossier, prose oder function of beauty, die nicht über Salons, sondern direkt an den Konsumenten vertrieben werden. 

So nutzen einige Marken für Haarpflegeprodukte aktuell die Gelegenheit, sich (noch) stärker im Bewusstsein der Konsumenten zu verankern. In diesen isolierten Zeiten macht die Nachfrage nach menschlicher Verbindung insbesondere virtuelle Einzelberatungen noch relevanter. Josh Wood Colour bietet auf seiner Website persönliche Online-Beratungen und einen Live-Chat-Service an. Bleach London startet eine Reihe von virtuellen, interaktiven Farbschulungen. eSalon wirbt mit starker Individualisierung und Premium-Farben für die Bestellung von DIY Haarfarben.

Sport

Ob Fußball-Bundesliga, Europameisterschaft, Olympische Spiele, Wimbledon, Formel 1 oder NBA: der Profisport (und seine TV-Übertragungen) wurde auf unbestimmte Zeit gestoppt oder verschoben. 

Medienformate, die sich mit Sport im Allgemeinen oder einer spezifischen Sportart beschäftigen, stehen vor der großen Herausforderung, informative, spannende Inhalte zu generieren, während der Sport still steht. Noch Mitte März schloss ich (Sebastian) in einem Anfall von Pre-Coronakrisen-Optimismus einen Gratis-Probemonat bei DAZN ab, was sich rückwirkend nicht als besonders gutes Timing herausstellte. Nach einem kurzen Geisterspiel-Intermezzo gibt es seitdem statt Live-Sport vor allem Wiederholungen und Analysen zu sehen. Auch bei anderen Fußballformaten wie dem “Sport1 Doppelpass” wird statt über Tore über Gehaltsverzicht debattiert oder über die Wiederaufnahme des Spielbetriebs gemutmaßt. Fehlenden Emotionen wird durch Wiederholungen vergangener Spiele und Dokumentationen entgegengewirkt, mit mäßigem Erfolg.

Das Problem ist hier für alle Formate dasselbe: ohne Live-Rechte sinkt die Attraktivität des Programms. Die Gewinner hier sind eSports und Gaming-Streamdienste. Hier finden weiterhin Live-Wettbewerbe zu CS:Go, FIFA oder Fortnite statt, die Emotionen und Spannung erzeugen. Twitch ist einer von diesen Gewinnern, die Zahl der Concurrent User stieg in der ersten Aprilwoche um satte 37,5%.

Die Formel 1 setzt zum Virtual Grand Prix an, mit bisher sieben aktuellen Formel 1 Fahrern in der digitalen Startaufstellung. Exzellent umgesetzt, schafft die Formel 1 so die Brücke zwischen Virtual F1 und Realität – denn in den Cockpits könnten die echten Fahrer sitzen.

 

Der größte Gewinner dürfte aber ein Sport sein, der vor Corona schon digitalisiert, aber noch nicht wirklich kommerzialisiert war: Schach. Mein (Benedikt) Pre-Corona-Optimismus ließ mich zahlendes Chess24-Mitglied werden – eines der besseren Investments meines Lebens. Nie habe ich das Angebot so intensiv genutzt wie in den vergangenen vier Wochen. Und es wird noch besser: Weltmeister Magnus Carlsen rief kurzerhand ein Invitational ins Leben, ein innovatives Online-Schachturnier mit acht der besten Spieler der Welt und mit 250.000 € Preisgeld (Rekord im Online-Schach). Wer sich zu den 700 Millionen Menschen zählt, die sich für Online-Schach interessieren: Die Matches werden live in neun Sprachen kommentiert.  

Messen

Zu den ganz großen Verlierern der Corona-Krise gehören die Anbieter von Messen (nein, nicht die sonntäglichen – wobei doch, die auch, aber sie sind hier nicht gemeint). Über 2.200 kommerzielle Messen und Ausstellungen wurden bislang weltweit abgesagt. Die meisten Messeanbieter stehen vor einem Scherbenhaufen. Bei XING und LinkedIn dagegen schnellt die Zahl an digitalen “Gegenveranstaltungen” in die Höhe. Doch auch hier gibt es kreative (digitale) Lösungen für die originären Formate. Vielen Museen mit Sonderveranstaltungen bieten nun digitale Rundgänge an, so u.a. die Sydney Biennale, Frieze New York oder das Fusebox Festival in Austin, Texas.

Apropos Austin: Das South by Southwest (SXSW), das jährliche Mekka für Film-, Musik- und Medienfans, sollte dieses Jahr vom 13. bis zum 23. März stattfinden, wurde aber abgesagt. Die Macher des SXSW schlossen sich jedoch mit Amazon Prime Video zusammen, um daraus ein SXSW 2020 (Online-)Filmfestival zu machen. Die Filmemacher der SXSW 2020 sind eingeladen, ihre Werke exklusiv zehn Tage lang bei Prime Video in den USA vorzustellen. Die einmalige Veranstaltung wird vor der Prime Video-Paywall stattfinden und für alle Zuschauer in den USA kostenlos sein – mit oder ohne Amazon Prime Mitgliedschaft. Es wird lediglich ein kostenloser Amazon-Account benötigt.

 

Was nun? Ein minimaler und ein mutiger Action Plan zur Vorbereitung auf die digitale Zeit nach Corona

Wir sehen, dass nicht alle Unternehmen der gleichen Branchen unter der Coronakrise leiden. Viele sind mit ihrem Geschäftsmodell bereits jetzt gut aufgestellt, um ihre Kunden mit neuen digitalen Dienstleistungen bzw. über digitale Vertriebswege zu bedienen. Mittlerweile sollte auch jedes Unternehmen (vom Ein-Personen-Betrieb bis zum Blue-Chip-Unternehmen) einen Action Plan gemacht haben. Der (langweilige, aber notwendige) Standard-Weg sieht dabei in etwa wie folgt aus:

Minimaler Corona-Action-Plan:

  • Corona-PMO aufsetzen
  • Arbeitsbedingungen anpassen, Mitarbeiter (wo möglich) ins Home Office schicken
  • IT-Infrastruktur anpassen, v.a. Videokonferenzlizenzen erwerben
  • Veränderung von Kundennachfrage und Zulieferkapazitäten evaluieren
  • Cash-Flow-Situation analysieren, kurzfristige Kosteneinsparung anstreben
  • Betrieb neu aufstellen, Supply Chain sicherstellen
  • Mittel- und langfristigen Impact der Krise bestimmen
  • Staatliche Unterstützung suchen
  • Kurzarbeit anmelden
  • Agil vorangehen
  • Nach und nach wieder auf Normalzustand fahren

Diese Liste ist weder kreativ noch abschließend, doch sie zeigt, wie die meisten Unternehmen aktuell agieren. Jedoch sind alle o.g. Maßnahmen ausschließlich auf die Sicherung des Betriebs ausgerichtet: Kosten sparen, Cash sichern, so schnell wie möglich so weitermachen wie vorher. Doch es gibt nach der Krise an vielen Stellen kein “wie vorher”. Wie bereits oben gesagt, ändern sich die Kundenbedürfnisse gerade so schnell und fundamental, wie nie zuvor. Wer ausschließlich die o.g. Punkte abarbeitet, wird auch nach Corona weniger Geschäft haben als vorher. Unternehmen müssen sich so schnell und fundamental verändern, wie es die Konsumenten tun, um weiterhin relevant zu bleiben. 

Der mutige (und unserer Meinung nach weitsichtigere) Corona-Wachstumsplan umfasst die folgenden Aufgaben:

  • Veränderungen des Marktumfeldes und des Kundenverhaltens genau analysieren
  • Verlierer und Gewinner der Krise aus der eigenen und verwandten Branchen verstehen
  • Neu aufkommende Geschäftsmodelle (durch Wettbewerber oder Startups) untersuchen
  • Strategie für neue, digital-skalierende Geschäftsmodelle entwickeln
  • Investitionen in Wachstumsfelder planen (Eigenbau, Partnerschaften oder Investments)
  • M&A-Strategie entwickeln und passende Targets identifizieren
  • Stagnierende Geschäftsbereiche auf Zukunftstauglichkeit untersuchen
  • Schnell neue Produkte/Dienstleistungen/digitale Geschäftsmodelle oder Vertriebskanäle umsetzen
  • Stakeholder (Kunden, Investoren, Mitarbeiter) auf die Veränderungsreise mitnehmen
  • Das unternehmenseigene Narrativ neu definieren

Was leistet ein Narrativ? Das weiß Ursula von der Leyen

Wozu braucht es eigentlich ein Narrativ? Dazu müssen wir kurz ausholen. Erinnern Sie sich noch an Ursula von der Leyen als Familienministerin? Genauer: an die Zeit vor dem 18. April 2007? Das war diese herzliche, nahbare, weiche, liebe, nette und kompromissbereite Mutter, die aus Leidenschaft nebenher noch in die Politik gegangen ist. Und genau so hat sie sich auch inszeniert. Als liebevolle Mama. Man erkannte sie daran, dass sie sich stets zusammen mit ihren sieben Kindern sowie ihrem Gatten beim Keksebacken, Musizieren oder mit Hund und Pferd im Garten inszenierte. 

Was für ein starkes Narrativ – leider. Denn als sie sich aufmachte, um noch mehr zu werden als nur Familienministerin, stellte ihr genau das ein Bein. Ganz gleich, was sie sagte, sie wurde die Rolle der liebenden, aber weichen Mama nicht los. Immer wurde sie in den Medien zusammen mit ihren sieben Kindern gezeigt. Andere Fotos gab es ja auch kaum. Bis sie eine brillante Idee hatte. Um sich ein neues Narrativ zu ermöglichen, schnitt Ursula von der Leyen buchstäblich alte Zöpfe ab. Und zwar ihre eigenen. Man erkannte sie damals nämlich auch an ihrer auffallend unmodernen Betonfrisur. Bis zum 18. April 2007. Denn an dem Tag präsentierte sich die Ministerin mit einem Stufenschnitt statt Steckfrisur (Udo Walz: „Sehr gelungen“). Und jeder Journalist, der sich nicht dem Vorwurf aussetzen wollte, veraltetes Bildmaterial zu verwenden, war von da an dazu gezwungen, das neue Bildmaterial zu verwenden. Seither achtet Frau von der Leyen penibel darauf, wie sie sich darstellt. Man sieht sie seit 13 Jahren auf Fotos fast nur noch neben mächtigen Politikern, umgeben von Bewaffneten und Uniformierten, vor Deutschland- und Europafahnen. Passend zu ihrem neuen Narrativ der durchsetzungsfähigen, harten „Staatsmännin“, die zu Höherem berufen ist. Quod erat demonstrandum.

Eine erfolgreiche Digitalisierung braucht zweierlei: die Strategie und das Narrativ

Die Welt wird immer komplexer. Das ist nichts Neues. Neu ist die Geschwindigkeit, mit der sie sich verändert. Sicher kennen Sie das Moore’sche Gesetz, wonach sich die Komplexität integrierter Schaltkreise alle zwei Jahre verdoppelt, ohne dass die Kosten für die Produktion besonders steigen würden. Das lässt sich im Prinzip eins zu eins auf viele Aspekte der Digitalisierung übertragen, durch welche sich Geschäftsmodelle, Technologien und Wertschöpfungsketten in einer nie vorher da gewesenen Geschwindigkeit verändern. Eine Folge davon: Die Menschen haben Angst. Sowohl jeder einzelne im Beruf: Werde ich abgehängt? Verstehe ich Dinge und Jüngere bald nicht mehr? Werde ich im Job von einem Algorithmus ersetzt? Und auch der Unternehmensinhaber und -lenker: Habe ich in das richtige Unternehmen investiert? Stimmt unsere Strategie? Welches Garagen-Startup könnte mein Lebenswerk zerstören? – Um nur einige beispielhafte Fragen zu nennen.

Zwei Dinge helfen uns, wenn wir etwas nicht verstehen: Sympathische Menschen, denen wir vertrauen wollen. Und gelernte Narrative. Bei Ersterem greift vereinfacht gesagt ein Muster wie bei einem vierjährigen Kind, wenn es eine mehrspurige Straße überqueren muss: Es gibt demjenigen die Hand, der ihm sympathisch ist – also vertrauensvoll genug, ein Problem zu lösen, das es selbst nicht versteht. Aus demselben Grund sind übrigens Wahlplakate meist so aussageschwach und auf den ersten Blick oberflächlich. Wer versteht schon die Flüchtlingskrise, Eurobonds oder transatlantische Handelsabkommen im Detail? Gelernte Narrative helfen uns, Ereignisse oder Entwicklungen einzuordnen und ihnen Sinnhaftigkeit zu geben. Was einem gelernten Narrativ folgt, ist für uns glaubwürdig. Klassische Narrative, die tief in unserem kollektiven Gedächtnis verankert sind, fußen auf klassischen Mythen. Die Mehrzahl erfolgreicher Hollywood-Filme beruht auf solchen Narrativen. Sie geben uns Geborgenheit, Gewissheit, Einordnung, lassen Gemeinschaft entstehen und uns an etwas glauben. Narrative sind so etwas wie Kadenzen oder Dur- und moll-Tonleitern in der Musik. Daran orientieren wir uns, daran halten wir uns fest, so verstehen wir Spannung und Auflösung.

 

Unbezahlbarer Erfolgsgarant: der Glaube ans Management 

“Schaut nach in Euren Parks, Ihr werdet keine Denkmäler von Gremien finden” hat David Ogilvy sinngemäß einmal gesagt. Er hatte Recht. Wir sind zwar nicht im Krieg, aber jede Digitalisierungsunternehmung braucht einen Anführer. Denn um erfolgreich zu digitalisieren und ganze Geschäftsmodelle nachhaltig umzustellen, braucht es einen starken Glauben ans Management. Ohne diesen Rückhalt der verschiedenen Stakeholdergruppen geht es nicht. Die Aktionäre, die Mitarbeiter, die Führungskräfte, die Betriebsräte, die Partner, die Kunden und nicht zuletzt der Aufsichtsrat müssen an das Management und seine Strategie glauben. Wohlgemerkt, sie müssen daran glauben. Sie müssen die Strategie nicht unbedingt verstehen. Bleiben wir einen Moment bei den Aufsichtsräten. Mit Verlaub, das Durchschnittsalter der Aufsichtsräte der DAX-Konzerne liegt bei über 60 Jahren. Das muss freilich nichts heißen. Aber in Bezug auf digitale Geschäftsmodelle heißt es natürlich doch was. Zumal das Durchschnittsalter der Startup-Gründer in Deutschland bei etwa 35 Jahren liegt. Mit anderen Worten: Der CEO ist mit seiner Aufgabe massiv allein. Ohne ein (in Zahlen: 1) richtiges Narrativ, besteht die Gefahr, dass die verschiedenen Stakeholder ihr jeweils eigenes Narrativ finden – das aus ihrer jeweiligen Sicht nächstliegende. So ticken wir Menschen nunmal. Dieses Narrativ ist aber nicht nur sehr wahrscheinlich das falsche, so entstehen auch viele unterschiedliche und sich womöglich widersprechende Narrative gleichzeitig. Die Chance auf einen perfekten Treffer ist beim Lotto höher.

Ein gutes Narrativ erkennt man daran, dass man es erkennt 

Bei einem Narrativ geht es nicht um eine einzige Kernaussage, eine Positionierung oder eine einzelne Botschaft. Deshalb reden wir auch nicht von einer Kampagne. Ein funktionierendes Narrativ ist eine Gebrauchsanweisung, um unsere Transformations-Strategie zu erzählen und es leitet sich idealerweise aus der Unternehmenshistorie ab. Es enthält also Glaubwürdigkeitsbelege aus der Vergangenheit. Es wird durch Bilder untermauert (siehe Ursula von der Leyen), in memetische Sätze geclustert und in Texten, Reden, Postings und Meldungen konsequent erzählt. Immer wieder. Bis es wahr wird. Das ist die hohe Kunst, sich selbst erfüllende Prophezeiungen zu kreieren. Oder um es mit den Worten des Nobelpreisträgers Dennis Gábor zu sagen: „The future cannot be predicted, but futures can be invented.“

 Werbung und klassische Kommunikationsstrategien können sehr gezielt Reize und (Kauf-)Impulse auslösen und Begehrlichkeiten wecken. Starke Narrative schaffen es, dass wir unsere Einstellungen überdenken, unser Verhalten ändern und ganze Glaubenssätze und Überzeugungen in Frage stellen. Zum Beweis möge der geneigte Leser bitte einmal aus dem Fenster schauen oder wahllos auf die nächste Nachrichtenseite klicken. Denn wir erleben gerade mit Corona ein Narrativ wie aus dem Lehrbuch.

Ob beabsichtigt oder unbewusst ist dabei übrigens egal. Die Mechanismen, die greifen, sind dieselben. Es sind mächtige Bilder, die uns überzeugen, ungeahnten persönlichen Einschränkungen und Verhaltensänderungen zuzustimmen: die Särge von Bergamo, Menschen mit Atemmasken, Ärzte und Krankenschwestern am Rande des Zusammenbruchs. Memetische Sätze wirken auf uns ein und werden als Wahrheiten verbucht: #stayhome #flattenthecurve #stopthespread. Zahlen und Kurvendiagramme halten uns davon ab, unsere Liebsten in den Arm zu nehmen. Die Corona-Krise hat mit Dr. Christian Drosten sogar einen „CEO“ mit Guru-Status, dessen Biographie sich entlang der klassischen Heldenreise nach Joseph Campbell erzählen lässt. Schließlich hat er sich im Kampf gegen Coronaviren schon einmal bewiesen und dafür 2005 sogar das Bundesverdienstkreuz bekommen.

Die Corona-Chance 

Die Menschen haben in unglaublich kurzer Zeit ihre Einstellungen, Glaubenssätze und Verhaltensweisen geändert. Als Bürger, als Konsumenten, als Mitarbeiter, als Kunden, als Vorgesetzte, als Politiker, als Nachbarn, als Dienstleister. Wofür wir nach dem üblichen Fahrplan vermutlich noch Jahre gebraucht hätten, können wir nun Vollzug melden: Oma spricht mit den Enkeln per Videocall. Chefs lassen ihre Mitarbeiter aus dem Home Office arbeiten. Drittklässler vergleichen ihre Hausaufgaben online (anstatt in der großen Pause voneinander abzuschreiben). Und so gut wie jeder Unternehmer hat spätestens jetzt angefangen, sein rein analoges Geschäftsmodell in Frage zu stellen. Check! 

Diese Zeit hat uns verändert. Wir (Verbraucher) sind digitaler, remoter, moderner geworden. Wir werden nicht mehr zurückkehren zu alten Mustern. Das sollten auch Unternehmer und Unternehmen nicht tun, sondern uns stattdessen neue, digitale, remote, moderne Produkte und Dienstleistungen anbieten. Sie sollen ihr eigenes und das Narrativ ihres Unternehmens neu schreiben. Nur dann bleiben wir ihnen treu. Jetzt ist die Stunde der Digitalisierung. Wir alle waren dafür noch nie so offen. 

 

Danksagung
Tausend Dank an Otto Reygers, der diesen Artikel mit Beispielen – und vor allem Leben – gefüllt hat. You’re the best!

Über die Autoren
Dr. Sebastian Voigt ist Senior Vice President bei Axel Springer hy und Geschäftsführer der Tochtergesellschaft hy Technologies. Er studierte Wirtschaftsinformatik und promovierte an der TU Darmstadt zu Monetarisierungsstrategien von digitalen Marktplätzen. Seit etwa 15 Jahren entwickelt er profitable digitale Geschäftsmodelle. Er arbeitete u.a. als Director bei der Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners, leitete die Projektteams der Investmentholding von Axel Springer und nahm operative Führungspositionen innerhalb von Bertelsmann und ProSiebenSat1 ein.

Benedikt Göttert ist Managing Partner des Hauses der Kommunikation Berlin und führt seit 2017 als Standortchef das Hauptstadtangebot der Serviceplan Gruppe. Davor leitete der Mitgründer von Serviceplan Berlin die Agentur zehn Jahre lang als Kreativgeschäftsführer. Der national und international vielfach ausgezeichnete Texter arbeitete während seines Studiums der Germanistik, Geschichte und westslawischen Philologie in Tübingen zunächst als freier Journalist. Seine Kreativkarriere begann er bei McCann-Erickson Warschau und Scholz & Friends Berlin. 

hy ist die Beratungstochter der Axel Springer SE. Nach grundlegender Transformation erzielt das Medien- und Technologieunternehmen heute 87 Prozent seiner operativen Gewinne mit digitalen Geschäftsmodellen. Ausgehend von dieser Erfahrung unterstützt hy Unternehmenslenker vieler Branchen dabei, die Chancen des digitalen Umbruchs zu nutzen und in messbare Erfolge zu verwandeln. 

Serviceplan ist die größte unabhängige Agentur in Europa. Die Serviceplan Gruppe steht dabei für den unternehmerischen Erfolg ihrer Kunden und ist Marktführer für integrierte Kommunikation. Das Konzept „Haus der Kommunikation“ vereint Kreativität, Media und Technologie unter einem Dach. Mit den Häusern der Kommunikation in allen wichtigen Wirtschaftsräumen der Welt ist Serviceplan die einzige Agenturgruppe, die alle Kommunikationsdienstleistungen aus einer Hand zu einem ganzheitlichen Konzept integriert.

 

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