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Ökosysteme verändern die Regeln des Wettbewerbs

 

Von René Schäfer

Ökosysteme sind ein heißes Thema. Dabei sind sie keine neues Konzept. Seit fast 20 Jahren existiert der Begriff „Ökosystem“ in der Wirtschaft. Und seit mehr als 50 Jahren orchestrieren Unternehmen wie Volkswagen, Lufthansa oder Bayer komplizierte Netzwerke von Zulieferern und Händlern, die Ökosystemen sehr ähneln. 

Geändert hat sich, dass der Großteil der heute am schnellsten wachsenden Unternehmen – von Amazon und Google bis Alibaba und Tencent, über Uber und Airbnb – sich explizit als Ökosystem-Akteure positionieren. Sie verstehen sich als Knotenpunkte innerhalb eines Netzwerkes von Kunden, Lieferanten und Produzenten. Geschaffen haben sie dafür Plattformen, auf denen Ökosysteme prosperieren können. Die Plattformen orchestrieren die Wertschöpfung und ermöglichen es Anbietern sich dort nicht nur zu vernetzen sondern auch komplementäre Services anzubieten.

Das interessante an diesen Ökosystemen ist, dass die dahinterliegenden Unternehmen nach anderen Regeln zu spielen scheinen. Es geht bei ihnen nicht mehr um Unternehmensvorteile, die andere Unternehmen nicht vorweisen können, wie z.B. Patente, viele kritische Assets oder Fähigkeiten, eine starke Marke oder eine regulatorische Bevormundung. Es geht auch nicht mehr um Marktpositionierung oder Ressourcendominanz. 

Die meisten Plattformen produzieren nicht. Sie existieren, um andere miteinander zu verbinden. Sie schaffen einen Mehrwert, in dem sie Beziehungen und Netzwerke pflegen. Je mehr Personen oder Waren über ihre Plattformen in Transaktionen verwickelt sind, desto besser. Auch öffnen sich diese Plattformen gerne dem Wettbewerb und teilen ihr “geistiges Eigentum”, wenn es zum Wachstum des Ökosystem beiträgt (z.B. durch Open Source Technologien). Dieses Modell scheint heutzutage mehr wert zu sein, als den größten Teil des Marktes zu besitzen. 

Ihr Ziel ist die Maximierung aller beteiligten Akteure. Plattformen wollen die Mitglieder in ihren Öksoystemen dazu bringen, nach den von ihnen aufgestellten Regeln zu interagieren. Verdient wird dann über Zugangskontrolle (Werbung, Mitgliedergebühr, Extra-Services etc.). Mit jedem neuen Mitglied steigt der Gewinn.

Innovationsökosysteme verändern Forschung und Entwicklung

Das neue Ökosystem-Verständnis wird in den meisten digitalen Unternehmen nicht nur genutzt, um neue Geschäftsmodelle im Markt zu platzieren. Viele benutzen das Konzept zudem zur Verbesserung ihres Innovations- oder Strategiemanagements. 

Innovationsökosysteme beschreiben den dynamischen Zusammenschluss von Akteuren, Aktivitäten und Artefakten (Produkte, Dienstleistungen, materielle und immaterielle Ressourcen, oder technologische und nicht-technologische Ressourcen) sowie die Institutionen und ihre Beziehungen untereinander. Einschließlich ergänzender Beziehungen, die für die innovative Leistung eines Akteurs oder des gesamten Ökosystems wichtig sind.

Dieses Verständnis zahlt darauf ein, dass eine Innovation nicht das Produkt einer einzelnen genialen Person ist, sondern das Ergebnis eines ausgerichteten Kollektivs, welches ein gemeinsames Bewusstsein teilt, das Wissensgerüst und Zugehörigkeit zugleich darstellt und damit einen Mehrwert für mit dem Ökosystem interagierenden Akteure bietet. 

Das Ökoystem ist dann erfolgreich, wenn alle an einem gemeinsamen Strang ziehen, partizipieren und aus der Summe aller Teile etwas Größeres machen. Und tatsächlich: Innovationen gedeihen in diesen kollaborativen Ökosystemen deutlich besser, als wenn man sie entkapselt, einschließt und erst wieder raus lässt, wenn das Produkt, der Service oder das Geschäftsmodell fertig ist.

Gerade in unseren volatilen und chaotischen Zeiten ist es entscheidend, wie Organisationen Innovation und Kreativität strukturieren und organisieren. Experimente im und mit dem Ökosystem sind dabei unerlässlich. Ideen und Innovationen dürfen nicht im Silo versauern. Zwar wird oft vorgeschoben, dass dies gleichbedeutend mit Kosten, Zeitaufwänden und Risiko ist. Doch gerade in unserer netzwerk-getriebenen Welt sollten das keine Argumente mehr sein. Innovationen müssen herausgefordert und vom Markt unterstützt werden. Dafür müssen Unternehmen ihre eigenen Grenzen durchbrechen. Sie dürfen keine Mauern um ihre Forschungs- und Entwicklungsabteilungen bauen. Sie sollten eher zu Drehscheiben für Ideen und Innovationen werden. Egal woher sie kommen. Ob von Mitarbeitern oder aus dem nahen Ökosystem, wo sich Startups, Partner, Wettbewerber und andere Stakeholder tümmeln. Je mehr Interaktionen (und damit Perspektiven) im Ökosystem, desto größer die Chance, dass Unternehmensprobleme auch gelöst werden können.

Gerade wenn es darum geht, Innovationen in marktfähige Produkte oder Services zu übersetzen, ist das Ökosystem immer dem eigenen Innovation Center überlegen. In-house hat man immer nur einen begrenzten Zugriff auf Mittel, Ideen und Unternehmer, die aus den Ideen auch etwas machen. Das Ökosystem um Unternehmen oder Technologien ist immer größer und bietet eine Vielzahl von Möglichkeiten. Man muss nicht immer Produkte oder Services bauen, man kann auch Partnerschaften nahe dem Kerngeschäft eingehen oder in aussichtsreiche Jungunternehmen investieren.

Das Gute: Die Grundlagen hierfür haben alle Organisationen bereits im Haus. Man muss nicht zwingend ein Unternehmen nach dem anderen akquirieren. Schnittstellen in das Ökosystem sind implizit in Unternehmen vorhanden. Jeder Mitarbeiter hat Kontakte zu Startups, Wettbewerbern oder anderen Innovatoren. Um mit diesen losen Verbindungen ins Ökosystem arbeiten zu können, ist es wichtig die Beziehungen explizit zu machen. Dies gilt vor allem für Innovationsabteilungen, Corporate Venture Capital Units oder Einkauf und Marketing. Wenn man seine Schnittstellen einmal erfasst und Kollegen oder anderen Abteilungen zur Verfügung stellt, fließen Ideen viel schneller durch das Unternehmen und können zudem besser organisiert und in Arbeitsprozesse integriert werden.

Aus der Masse an Startups und Innovationen die Perlen finden – mit dem hy Ecosystem Manager

Im Rahmen unserer Arbeit an der Schnittstelle von traditionellen Unternehmen und der Startup-Wirtschaft haben wir viele Unternehmen zu den oben genannten Dynamiken und Mechaniken beraten und begleitet und kennen als Tochterunternehmen von Axel Springer den Schmerz, den Konzerne in diesen Prozessen spüren sehr gut. Nach einer Marktdisruption steht nicht ein Stein auf dem anderen. Egal in welche Branche man blickt, Innovation findet nicht mehr zentral innerhalb eines Unternehmens statt, sondern zunehmen weltweit und dezentral, getrieben durch Startup- und Tech-Ökosysteme. Das Tempo, in dem neue Wettbewerber auf den Markt drängen und Marktanteile streitig machen, steigt rasant. 

Es reicht nicht mehr aus, nur den direkten Wettbewerb zu beobachten. Es gilt, Startups, Partner und Innovatoren im firmeneigenen Ökosystem aktiv zu managen. Probleme erfordern neue Innovationsprozesse und -werkzeuge. Unsere Erfahrungen haben wir deswegen in eine Software zur Verwaltung und Erweiterung des Unternehmens-Ökosystem übersetzt, den Ecosystem Manager (ecosystem-manager.co). Er hilft Unternehmen dabei, die relevantesten Startups, Anbieter und Innovatoren im Ökosystem zu identifizieren, filtert für das Ökosystem relevante Nachrichten aus dem Wust an Informationen und Kanälen, unterstützt die zentrale Verwaltung von dezentral verteilten Kontakten und macht Deal Flow Prozesse und Ökosystementwicklung effizienter und effektiver. 

Eine hohe Interaktionsfrequenz in der Produktentwicklung, in Innovationsabteilungen oder im Einkauf macht heute den Unterschied aus. Je besser Unternehmen ihre Ökosysteme kennen, strukturieren und orchestrieren, desto robuster und effizienter das Unternehmen und desto besser die Aussichten auf Erfolg in unsicheren und volatilen Märkten.

 

Über den Autor
René Schäfer unterstützt unsere Kunden dabei, Treiber von sich verändernden Systemen, Bedürfnissen und Umbrüchen zu antizipieren, zu verstehen, zu analysieren und Ableitungen für das eigene Umfeld zu treffen. Er beschäftigt sich mit den Grundlagen der Internetökonomie und den Auswirkungen von Zukunftstechnologien. 

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