4 Fragen an Dr. Henning Trill

Dr. Henning Trill ist Vice President of Innovation Strategy bei Bayer. In seiner Rolle verantwortet er die Innovationsagenda von Bayer, welche einen Top-Down und Bottom-up Ansatz zur Förderung von Innovation miteinander kombiniert.

In deiner Funktion als Vice President of Innovation Strategy bei Bayer erschaffst du innovative  Ökosysteme in den Bereichen Ernährung und Gesundheit. Woher kommt deine Leidenschaft für Innovationsthemen?

Ich hatte schon immer eine Leidenschaft dafür, neue Wege zur Lösung von Problemen zu finden, indem ich komplexe Systeme verstehe. Nach dem Abitur habe ich Physik und Chemie studiert – mit großer Freude! 

Bei Innovation geht es nämlich nicht nur um die Erschaffung neuer Dinge, sondern auch darum, einen Mehrwert für die Menschen um uns herum zu erzeugen. Denn es existiert ein globaler Handlungsbedarf, die Gesundheit der Menschheit zu verbessern, nicht nur in Schwellen- ländern, sondern überall auf der Welt und zwar neben der Bereitstellung von Medikamenten, auch durch die Unterstützung und die Möglichkeit eines gesunden Lebensstils. Deshalb glaube ich, dass in den Ökosystemen für Gesundheit und Ernährung ein enormes Potenzial steckt, um eines der bedeutendsten Probleme der Menschheit zu lösen.

Mit seinem Zitat „Culture Eats Strategy for Breakfast“ beschrieb Peter Drucker die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg eines Unternehmens. Welche Schritte hatte das Corporate Innovation Team von Bayer während der COVID-19-Pandemie unternommen, um die Organisationskultur während dieser Zeit zu fördern und ein kollaboratives Umfeld zu schaffen?

Als die Pandemie im Frühjahr 2020 ausbrach, befande sich unser Unternehmen bereits seit drei Jahren in der Transformation und hatte somit den Grundstein für eine schnelle Anpassung an das Notwendige bereits gelegt. Eine Innovationsstrategie, die die gesamte Organisation betrifft, kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Unternehmenskultur offen gegenüber Innovation ist. Bekanntlich entspricht die Kultur den Verhaltensweisen, die innerhalb einer Organisation geschätzt und gelebt werden. Indem wir uns auf innovationsfördernde Verhaltensweisen wie Kundenorientierung, Experimentierfreudigkeit, Zusammenarbeit und Vertrauen konzentrierten und auf unser Netzwerk von mehr als 1000 Teilzeit Innovations-Coaches zurückgriffen, die diese Verhaltensweisen in der gesamten Organisation vorlebten, gelang es Bayer die Unternehmenskultur von einem Fokus auf Effizienz, hin zu einem für den Kunden zu schaffenden Mehrwert umzustellen. Als sich unsere Mitarbeiter, die für die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen verantwortlich sind, nicht mehr treffen konnten, haben wir virtuelle Kreativräume geschaffen in denen unsere Arbeit nahtlos weitergehen konnte. Seitdem nun virtuelle Räume und Videocalls zum täglichen Wahnsinn dazugehören, sind unsere Teams im Vergleich zu 2019 noch agiler, vielfältiger und globaler geworden.

Welche Ansätze verfolgt Bayer, um neue Ideen von Innen heraus zu entwickeln? Und vor allem: Wo liegen die größten Hürden und Erfolgsfaktoren für einen Konzern wie Bayer in Bezug auf Intrapreneurship?

Bayer hat verschiedenste Vehikel und Ansatzpunkte, um für die Organisation neue Opportunitäten zu erschließen und an sich zu binden. #G4A und LEAPS haben sich auf Start-ups spezialisiert, unsere Open Innovation-Teams hingegen konzentrieren sich auf die Kooperation mit Universitäten (siehe innovate.bayer.com). Intern legen wir den Fokus darauf, die Herausforderungen unserer Kunden zu identifizieren und Lösungen zu finden, die sie unterstützen in ihren jeweiligen Bereichen erfolgreich zu sein. Dies erreichen wir durch Entrepreneurship-Programme wie den CATALYST, der es bisher mehr als 500 Bayer Mitarbeitern ermöglichte, drei bis neun Monate lang in einer Art Startup zu arbeiten (nach dem Lean-Startup-Ansatz).  Wenn wir Lösungen finden, die bei den Kunden auf große Resonanz stoßen, investieren wir weiter und schließen uns in vielen Fällen auch mit einem Startup als strategischem Partner zusammen, um die Erforschung des jeweiligen Gebietes zu beschleunigen. Das ist eine großartige Möglichkeit für unsere Talente, echtes Unternehmertum und volle Eigenverantwortung zu erleben.

Wie wird in einem solch großen Konzern sichergestellt, dass verschiedene Innovations- und Investitionsarme wie die Intrapreneurship-Initiative, der Corporate VC-Arm „LEAPS“ und der Accelerator „#G4A“ synchronisiert und effizient zusammenarbeiten?

Großartige Frage! Natürlich ist das eine Herausforderung in einem Unternehmen wie Bayer mit über 100.000 Mitarbeitern. Daher haben wir drei strategische Maßnahmen ergriffen, um dies so gut wie möglich zu gewährleisten.

  1. Jedes Innovationsprogramm befasst sich mit einer anderen Nische innerhalb des Innovations-Ökosystems, während die Inhalte mit den Führungskräften durch die Geschäftsstrategie der jeweiligen Division abgestimmt sind
  2. Es gibt einen regelmäßigen Austausch zwischen den Vertretern aller Programme über die Geschäftsbereiche hinweg, um Erkenntnisse zu teilen, zu verhindern, dass das Rad neu erfunden wird und um Synergien zu nutzen
  3. Zuletzt, Transparenz, die durch die interne Plattform WeInnovate geschaffen wird und es unseren Mitarbeitern erlaubt zu sehen was momentan läuft und dazu auffordert sich aktiv an Aktivitäten zu beteiligen

Über das Innovationsziel bei Bayer

Mit „Science for a better life“  wollen wir bei Bayer unser Ziel erreichen: Hunger für niemanden, Gesundheit für alle. Innovation ist hierfür der Schlüssel, denn die gleiche Denkweise, die die heutigen Probleme geschaffen hat, wird diese nicht lösen. Deshalb investiert Bayer jedes Jahr mehr als 4,8 Mrd. EUR in Innovationen.

Über Henning Trill

Mit einer Passion für Entdeckungen wurde Henning Trill von David Livingstone und anderen inspiriert, die vor Hunderten von Jahren „white spaces“ erkundeten. In den 1990er Jahren versuchte er in ihre Fußstapfen zu treten und bestieg drei der höchsten Gipfel Afrikas – Kilimanjaro, Mt. Kenia und das Ruwenzori-Gebirge. Leider sind diese Gletschergipfel auch die Gebiete, in denen der Klimawandel am sichtbarsten ist und daher hofft er sehr, dass wir als Menschen es schaffen diese fantastischen Ökosysteme zu erhalten.

Author

Dr. Sebastian Voigt

Dr. Sebastian Voigt ist Partner bei hy und Geschäftsführer von hy's Tech- und Software-Unit hy Technologies, die den Ecosystem Manager entwickelt. Er studierte Betriebswirtschaftslehre und Informatik und promovierte an der TU Darmstadt über Monetarisierungsstrategien für digitale Marktplätze. Sebastian entwickelt seit mehr als 15 Jahren profitable digitale Geschäftsmodelle. Er arbeitete als Director bei Simon-Kucher & Partners, einer internationalen Unternehmensberatung, und leitete die strategischen Projektteams sowie die Pricing Unit bei Axel Springer. Außerdem hatte er operative Führungspositionen bei Bertelsmann und ProSiebenSat1 inne.