Plattformen sind im B2B-Markt angekommen – Die Zeit für einen Umbruch ist jetzt

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Bisher kennen wir Plattformen vor allem aus dem Consumerbereich mit Global Playern wie Uber, Lieferando, Airbnb oder Marktplätzen wie Amazon und Ebay. Wenn wir von Plattformen sprechen, sollten wir uns aber davon lösen in diesen nur Medien zu sehen, die Anbieter und Käufer von Konsumentenprodukten und Services miteinander verknüpfen. Durch die voranschreitende Digitalisierung und Verfügbarkeit von Daten sind plattformbasierte Geschäftsmodelle auch im B2B und industriellen Umfeld immer stärker am kommen – Und das müssen sie auch. 

Mit linearen Geschäftsmodellen wird es zunehmend schwieriger Wachstum zu generieren. Produkte werden zwar immer noch performanter und effizienter, jedoch bringen rein technische Weiterentwicklungen insbesondere bei Hardwareprodukten wie Maschinen den Abnehmern keine signifikanten, neuen Mehrwerte mehr. Zusätzliche Zahlungsbereitschaft ist damit nicht mehr erzeugbar. Ganz im Gegenteil, die zunehmende Kommodisierung beispielsweise im Anlagenbau trägt zusätzlich zur kontinuierlichen Verringerung der Zahlungsbereitschaft der Kunden bei. Die logische Konsequenz ist, dass sich Geschäftsmodelle und bestehende Produkte ändern werden oder die bestehenden Geschäftsbereiche mit innovativen, datengetriebenen Modellen ergänzt werden müssen. Eine Möglichkeit, diesem Dilemma zu entgehen, in neue Geschäftsbereiche vorzustoßen und die Position des eigenen Unternehmens am Markt zu stärken, können plattformbasierte Geschäftsmodelle sein. Und gerade Industrieunternehmen können für den Aufbau innovativer Geschäftsmodelle von ihrer Branchenkenntnis, den engen Beziehungen zu ihren Kunden und der Bereitschaft zur Zusammenarbeit profitieren, um im Wettbewerb zu bestehen. 

Etablierte Unternehmen wie Siemens oder Bosch haben die Zeichen der Zeit und den Nutzen des Aufbaus von B2B-Plattformen erkannt, um neben dem etablierten Kerngeschäft Kunden, Technologiepartner und andere wichtige Interessengruppen in plattformbasierten Geschäftsmodellen zusammenzubringen. Zwar gibt es bereits einige Plattform Player im B2B Umfeld wie beispielsweise Sennder, Warehousing1 oder Xometry aber die Wertschöpfungsketten in verschiedenen Industrien und Verticals sind so unterschiedlich, dass sie nicht von einer einzigen Plattformlösung aufgegriffen werden können. Unternehmen, die digitale Plattform Strategien verfolgen, performen durchschnittlich besser als jene, die es nicht tun:

durchschnittliche Veränderung des Wachstums über drei Jahre
Quelle: McKinsey 2017
Was macht Plattform Geschäftsmodelle aus?

Der Begriff „Plattform“ wird sehr häufig und in verschiedenen Kontexten genutzt.  Wir sprechen davon, dass Plattformen unsere Wirtschaft bestimmen und dass Plattformunternehmen die wertvollsten Unternehmen der Welt sind. „Eine Plattform kann alles sein“ – Wir sehen, der Begriff ist schwammig. Deshalb sollten wir ein Verständnis darüber entwickeln, was Plattform Geschäftsmodelle sind, wie sie funktionieren und wie der Wert einer Plattform zustande kommt und welche Einflussfaktoren wirken. Wir müssen uns bewusst sein, dass ein vorhandenes Produkt X nicht ohne weiteres zu einer Plattformlösung umgebaut oder in eine beliebige vorhandene Plattform integriert werden kann. Denn Plattformgeschäftsmodelle funktionieren grundlegend anders als lineare Geschäftsmodelle, in denen es einen diskreten Verkäufer und Käufer für eine Ware gibt. 

Was macht also echte Plattform-Geschäftsmodelle aus?
  • Plattform Geschäftsmodelle ermöglichen oder vereinfachen die Interaktion, Informationsbeschaffung und Transaktionen zwischen zwei oder mehreren Nutzergruppen und sind meist auf keiner der Seiten geschlossen. Dies bedeutet, dass beliebig viele Teilnehmer miteinander agieren können und auch gleichzeitig sowohl Anbieter als auch auch Nachfrager sein können. Dies unterscheidet Plattformen vom klassischen Pipeline Geschäftsmodell.
  • Sie profitieren von Netzwerkeffekten. Man kann in zwei Arten von Netzwerkeffekten unterscheiden: Der direkte Netzwerkeffekt beschreibt, dass für jeden weiteren Teilnehmer auf Seite A einer Plattformen ein zusätzlicher Nutzen für die Teilnehmer auf Seite A der Plattform entsteht. Der indirekte Netzwerkeffekt beschreibt, dass für jeden zusätzlichen Teilnehmer auf Seite A einer Plattform ein zusätzlicher Nutzen für jeden Teilnehmer auf Seite B einer Plattform entsteht. Einfach beispielhaft ausgedrückt heißt dies: Je mehr Anbieter und damit Produkte auf Amazon vorhanden sind, desto höher ist die Auswahl und Qualität für Einkäufer auf Amazon.
  • Betreiber von Plattform Geschäftsmodellen verkaufen keine Produkte, sondern besitzen Werteinheiten, die für die Teilnehmer einer Plattform entscheidend sind und monetarisiert werden können.
  • Plattformen sind meist softwarebasierte digitale Umgebungen mit offenen Infrastrukturen. Je mehr, für die Teilnehmer relevante, Daten sowie Daten, die intelligente Services für die Teilnehmer ermöglichen, vorhanden sind, desto wertvoller wird eine Plattform für ihre Teilnehmer.
Exkurs: Was sind Werteinheiten?

Für ein traditionelles Unternehmen sind die Informationen darüber, was es auf Lager und im Regal hat, nur eine Geschäftsinformation unter vielen anderen. Für Plattformen sind diese Informationen der Ausgangspunkt für alle Geschäfte. Betrachtet man zum Beispiel das Unternehmen Flexe, das eine Logistikservice-Plattform betreibt, können diese Werteinheiten beispielsweise Informationen über die Verfügbarkeit und Inventare von Warenhäusern und Transportdienstleistern sein. Diese Informationen sind das Rohmaterial der Plattformen, und – ganz wichtig – sie gehören der Plattform.

Aus Nutzersicht ist die Werteinheit die Information, die der Nutzer benötigt, um eine Entscheidung über die Nutzung einer Plattform zu treffen. Mit anderen Worten: Die Werteinheit ist nicht die angebotene Ware oder Dienstleistung, sondern die Informationen über die Ware oder Dienstleistung.

Wie kommt der Wert von Plattformen zustande? 

Bei Plattformen geht es nicht um ein Anbietermodell, bei dem ein bestimmtes Produkt oder Ressourcen gegen monetäres äquivalent eingetauscht werden, sondern um ein ganz anderes Denken über gemeinsame Ergebnisse, von denen alle profitieren können. Plattform Geschäftsmodelle funktionieren nur dann, wenn für alle beteiligten Nutzergruppen ein klarer Nutzen vorhanden ist. Dieser Nutzen kann vielseitig aussehen und beispielsweise aus der Zugänglichkeit von Informationen, der Senkung von Transaktionskosten oder der Bereitstellung ungenutzter Ressourcen bestehen. Die bereits angesprochenen Netzwerkeffekte erhöhen diese Nutzenfaktoren. Der Wert einer Plattform entspringt also nicht primär vom Betreiber der Plattform, sondern wird von den Teilnehmern füreinander geschaffen.

Ein weiterer Faktor, der eine ausschlaggebende Rolle für den Wert einer Plattform spielt, sind Daten. Das Plattformkonzept hat dort Vorteile für traditionelle Branchen, in denen Daten und digitalen Technologien wie künstliche Intelligenz und machine learning klassische Produkte erweitern, neue Services ermöglichen und den Wandel vorantreiben können. Ein anschauliches Beispiel dafür sind matchmaking Algorithmen, die Anbieter und Nachfrager auf einer Plattform datengetrieben und so zugeschnitten wie möglich verbinden.

Für welche Unternehmen sind Plattformgeschäftsmodelle geeignet?

Grundsätzlich kann jedes Problem, das datenzentriert ist und von einer Zusammenarbeit mehrerer Nutzergruppen profitieren kann, ein Fall für ein plattformbasiertes Geschäftsmodell sein. Konkreter lassen sich einige Merkmale herausstellen, anhand derer man das Potenzial zur Transformation hin zu einem Plattformmodell beurteilen kann.

Basieren Ihre Wertversprechen auf Informationen oder auf Sachwerten?

Branchen, die auf der gemeinsamen Nutzung von Informationen beruhen, die leicht digitalisiert und verteilt werden können, sind besonders geeignet für ein Plattform Geschäftsmodell. Durch Fortschritt in den verwendeten Technologien und der zunehmenden Digitalisierung klassischer, physischer Produkte und Lieferketten, sind aber auch diese dazu geeignet, in ein Plattformsystem überführt zu werden. Wenn durch das Hinzufügen von Informationen zu Vermögensgegenständen Werte geschaffen werden können, ist ein generell plattformbasiertes Geschäftsmodell denkbar. Bei Xometry, einer Plattform, auf der Fertigungskapazitäten platziert sind, sind dies beispielsweise Informationen über Verfügbarkeit, Kapabilität und für die Preisberechung der Fertigungsleistungen auf Anbieterseite der Plattform.

Haben Unternehmen entlang ihrer Wertschöpfungskette freie Kapazitäten, oder sind die Ressourcen knapp?

Plattformen reduzieren die Transaktions- und Suchkosten von freien Kapazitäten und helfen, sie besonders zugänglich am Markt zu platzieren. Gibt es beispielsweise In der Lagerhaltung, im Versand oder in der Fertigung viele nicht ausgelastete Kapazitäten, können diese über eine Plattformlösung anderen Marktteilnehmern leichter zugänglich gemacht werden. Bevor Anlagevermögensgegenstände wie zum Beispiel ein Fertigungsmaschinenpark, Lagerhallen oder Fahrzeuge ungenutzt bleiben, können sie über Plattformen zugänglich gemacht und die Nutzung durch Dritte monetarisiert werden. 

Ist Ihr Markt „informationsasymmetrisch“?

Märkte mit hoher Informationsasymmetrie zwischen den Marktteilnehmern sind durch die Möglichkeit der Vernetzung und den Wert von Informationen besonders für plattformbasierte Geschäftsmodelle geeignet. In Bereichen, in denen die Angebots- und die Nachfrageseite nicht das gleiche Niveau hinsichtlich des Zugangs zu Daten und Informationen haben,  können Plattformen die genannten Informationsasymmetrien verringern und den Parteien dadurch einen Nutzen bereitstellen. 

eigene Darstellung
Wie soll man idealerweise an die Umsetzung eines Plattformmodells herangehen?

Grundlegend gilt es zu überlegen, ob in ihrer Branche durch eine Plattformlösung komplett neue, bisher noch nicht vorhandene Märkte geschaffen werden können oder ob eine Nische in bestehenden Wertschöpfungsketten für eine Plattformlösung ausgemacht werden kann. Wenn diese Möglichkeiten nicht vorhanden sind, kann es dennoch sinnvoll sein, in bereits bestehenden Plattformen zu partizipieren, gerade dann, wenn man einen Mehrwert durch die Integration der eigenen Dienstleistungen oder Daten bieten kann. 

Eine Herausforderung von plattformbasierten Geschäftsmodellen ist, dass zwischen der Investition in eine Plattform und der Monetarisierung der Initiative meist viel Zeit vergeht. Von Vorteil ist es daher, die Plattform prototypisch zu fördern und für den Aufbau agile Methoden zu nutzen, um so schnell wie möglich potenzielle Nutzenversprechen für die Plattformteilnehmer zu identifizieren und zu verankern. Das bedeutet auch, dass schnellstmöglich eine minimal lebensfähige Plattform entwickelt werden muss, die alle Nutzergruppen anspricht und einen langfristigen Wert für sie darstellt. Geschwindigkeit ist hierbei entscheidend, da Nutzer, die bereits auf ähnlichen Plattformen aktiv sind, nur schwierig für die eigene Plattformlösung gewonnen werden können. Andererseits hilft genau dies ihrem Unternehme eine steke Wettbewerbsbarriere gegen neue Wettbewerber aufzubauen. 

Technologisch gesehen müssen die Komponenten eines Plattformmodells zu Beginn nicht unbedingt selbst aufgebaut werden. Bereits vorhandene Technologien von Drittanbietern können für die Entwicklung einer Plattform, gerade in der Testphase, genutzt werden anstatt bei Null anzufangen. Desweiteren ist besonders zu Beginn einer eine offene Plattformarchitektur notwendig, damit sich viele Plattformteilnehmer ohne Barrieren mit ihren Angeboten anschließen können. 

Schrecken sie nicht davor zurück, dass es eine längere Anlaufzeit benötigt, bevor ein Marktplatz lukrativ ist – Lassen Sie das Potenzial der Plattformökonomie nicht liegen, auch wenn der Start schwierig erscheint. 

Kristopher Groß
Autor

Kristopher Groß

Als Junior Consultant bei hy hilft Kristopher als Dipl. Wi-Ing, die Herausforderungen unserer Kunden in enger Zusammenarbeit zu lösen. Vor seiner Tätigkeit bei hy sammelte Kristopher Erfahrungen bei BMW im Produkt- und Prozessmanagement. Zusätzlich arbeitete er bei Deutschlands zweitgrößter Wissens- und Technologietransfergesellschaft GWT an strategischen Business Development Themen für innovative Werkstoffe und Plattformlösungen. Durch sein Studium an der Technischen Universität Dresden und an der Norwegischen Handelshochschule in Bergen hat Kristopher ein tiefes Verständnis sowohl über technische Zusammenhänge als auch über verschiedene Geschäftsmodellaspekte.