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Krisengewinner – der vermeintliche Unterschied zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen

03.05.2022 – Ein Beitrag von Philipp Frey, Henning Daut und Julian Yogeshwar

In einer Welt, die sich in vielerlei Hinsicht inmitten tiefgreifender Veränderungsprozesse befindet, ist der Modus „Krise“ zum festen Bestandteil unserer neuen Normalität geworden. Im Sekundentakt aktualisierte Newsfeeds versorgen uns kontinuierlich per Pushbenachrichtigung über besorgniserregende Entwicklungen des Weltgeschehens – Krieg, Inflation, Pandemie und nicht zuletzt die immer häufiger realisierten Folgen der Klimakrise bestimmen unsere tägliche Informationsaufnahme. Hinzu kommt ein breites Spektrum an zeitgenössischen Herausforderungen wie technologische Disruption oder Effekte des demografischen Wandels, deren Folgen wir langsam aber unaufhaltsam zu spüren bekommen. Die kumulierten Folgen dieser zuletzt immer häufiger auftretenden Ereignisse spiegeln sich unter anderem in einer starken Zunahme der Privat- und Unternehmensinsolvenzen seit September 2021 wider (Statistisches Bundesamt, 2022).

Dennoch, es gab zuletzt vermehrt positive Lichtblicke zu verzeichnen. Fast unbemerkt finden sich dieser Tage in unserem Newsfeed zwischen den Zahlen der Corona-Inzidenz und den Kommentaren zur EZB-Politik filmreife Erfolgsstories von jungen deutschen Unternehmen, die in der Krise zum Unicorn reiften. Oder auch Meldungen von Rekordgewinnen etablierter Unternehmen wie Tesla. Gibt es sie also wirklich, die Krisengewinner? Und wenn ja, wie werden Unternehmen zu solchen?

Bereits lange vor COVID-19 und dem Ukraine-Krieg konnte bewiesen werden, dass die Auseinandersetzung mit Krisen, die wir als bedrohlich empfinden unser Verhalten beeinflusst (Jones & Salathe, 2009). Neben individuellen Reaktionen, lassen sich bei Menschen zwei Verhaltensmuster erkennen: Einige setzen sich mit belastenden Informationen auseinander, um entsprechende Maßnahmen zu treffen. Andere hingegen vermeiden belastende Informationen bewusst, um negative Gefühle zu reduzieren oder zu umgehen (Sweeny, et al., 2010). Gerade Letzteres – eine Strategie des Vermeidens – ist jedoch problematisch. Denn einerseits werden kurzfristig unangenehme Gefühle vermieden, langfristig drohen jedoch erhebliche Konsequenzen, welche die Bewältigung von Krisensituationen erschweren (Lovibond, 2006). So auch in der deutschen Unternehmenslandschaft. Laut ifo Institut ist ab Ende des Jahres 2021 jedes fünfte Unternehmen (insgesamt 750.000) von der Insolvenz durch die COVID-19-Pandemie bedroht. Die Ursache hierfür liegt jedoch nur bedingt in der Pandemie. Über Jahre verschleppte Digitalisierungsambitionen und die vermeintliche Sicherheit sich auf bewährte Geschäftsmodelle oder Kundengruppen verlassen zu können, haben die wirtschaftliche Schieflage mancher Unternehmen während der Pandemie lediglich verschärft. Die Corona-Krise als externer Schock war jedoch in ihrem Umfang weder vorhersehbar, noch für viele Unternehmen vermeidbar gewesen. Die Folgen sind nun umso spürbarer. So gaben jüngst in einer weltweiten Studie 73% aller befragten Führungskräfte an, dass ihr Unternehmen durch die Krise nachhaltig beeinträchtigt worden sei (PwC, 2021).

Trotzdem erscheint es geradezu absurd, wenn man bedenkt dass in der Geschichte der Bundesrepublik die Gefahr für mittelständische Unternehmen in die Insolvenz zu rutschen noch nie so hoch war, andererseits mehren sich aber Meldungen von neuen Milliarden-Bewertungen aus der deutschen Start-up Szene. Insgesamt 26 Unicorns hat die deutsche Wirtschaft vorzuweisen (statista, 2022). Bemerkenswerter ist jedoch die Tatsache, dass die Hälfte dieser Milliarden-Bewertungen in Zeiten von Corona zustande kamen, allein acht in der ersten Jahreshälfte 2021. Möglich macht dies eine historisch nie dagewesene Konstellation – viel Kapital im Markt, sowie ein enormer technologischer Wandel. Die Twin-Transition aus Digitalisierung und Nachhaltigkeit wird darüber hinaus auch weiterhin dazu beitragen, dass in Zeiten langsam anziehender Zinsen solche Bewertungen vorerst keine Seltenheit bleiben.

Es stellt sich also unweigerlich die Frage wie diese extremen Diskrepanzen zwischen massenhaften Wertverlust bei zeitgleichem rasanten Wertzuwachs zustande kommen. Krisen wirken ganz offensichtlich als Katalysatoren. Hinter den Kulissen verschieben sich Gewichte, renommierte und weltweit aktive Unternehmen verschwinden von heute auf morgen, und neue aufstrebende Unternehmen entstehen, die sich die Krise zu Nutze machen. Allein im Jahr 2021 waren es mit 3348 Start-ups, die in Deutschland ins Handelsregister eingetragen wurden schon 11% mehr als im Vorjahr. Hiervon konnten 2087 externe Kapitalgeber von sich überzeugen, ein plus von 27% im Vergleich zum Vorjahr. Damit wurden seit Pandemiebeginn je Quartal mehr als 800 Start-ups gegründet (Handelsblatt, 2022).

Synchron mit dem ersten Lockdown schossen Unternehmen in den Bereichen eCommerce, Online Lebensmittel-Handel, E-Learning und Telemedizin aus dem Boden und eroberten den Markt im Sturm. Als Paradebeispiel gilt aufgrund seiner Medienpräsenz hier sicherlich der Lebensmittel-Lieferdienst Gorillas. Andere wie z.B. MAYD (Meds at your Doorstep), Hive, Wonder oder getquin dürften über kurz oder lang einen ähnlichen Bekanntheitsgrad erreichen. Auch wenn manche Bewertung zum jetzigen Zeitpunkt fragwürdig erscheint und der nachhaltige Bestand vieler Geschäftsmodelle in den Sternen steht, so zeigt sich doch eins – Krisen eröffnen neue Märkte und kippen Markteintrittsbarrieren in bestehenden Märkten. Es werden zwangsläufig Erinnerungen an die Finanzkrise 2008/2009 wach; hier wurden bekanntlich sehr erfolgreiche Digitalunternehmen wie WhatsApp, AirBnB oder Slack gegründet. Auch damals entstanden neue Märkte, aber vor allem neue Geschäftsmodelle, welche bestehende Märkte disruptierten. Der Erfolg in der Krise hat System.

In neuen Märkten behaupten sich vor allem mutige Unternehmer, welche den Blick nach vorne richten. Sie wollen nicht die nächste Krise antizipieren, sie interessieren sich für aus der Krise entstehende Möglichkeiten. Und die ergeben sich aus neuen Kundenbedürfnissen. Genau hier unterscheiden sich junge aufstrebende Unternehmen von etablierten Unternehmen. Während Start-ups ihre Geschäftsmodelle auf neuen Kundenbedürfnissen aufbauen können, hadern etablierte Unternehmen den Kontakt zu ihren Kunden zu wahren. Mangelnde digitale Infrastruktur, konkurrierende Plattformmodelle oder gehemmte Produktinnovation sind nur einige von vielen möglichen Gründen. Das heißt jedoch nicht, dass es an neuen Ideen bei Führungskräften mangelt.  In den Schubladen vieler Führungsetagen schlummerten schon vor dem Beginn der Corona-Krise innovative Ideen für potenzielles neues Wachstum. Das diese Ideen bisher nicht den Weg ans Tageslicht gefunden haben, liegt vor allem an den geänderten Prioritäten der vergangenen zwei Jahre. Die Umsetzung neuer Ideen ist selten billig. Während sogar Ola Källenius im Zuge der Transformation von Mercedes-Benz mit der Profitabilität eines der größten Automobilkonzerne der Welt hadert (OMR Podcast #479, 2022),  können mittelständische Unternehmen selten auf ein ausreichendes Finanzpolster für Innovationen zurückgreifen. Die Mutigen, die es gewagt haben, stehen am Ende einer Krise jedoch mit vorher nicht geträumten Umsatzkanälen da. Ein schönes Beispiel hierfür sind Messen und Eventanbieter, sie machten die ausbleibenden Umsätze zu nutze, bildeten neue „revenue streams“ und können ihr Geschäftsmodell nun im langsamen Niedergang von Corona deutlich breiter und effizienter aufsetzen. Innovative Ideen können sich materialisieren!

Doch es steht bereits die nächste Krise bevor. Kaum jemand hat es für möglich gehalten doch dann war er plötzlich da: Ein Krieg in Europa. In Anbetracht des Leids, welches die Menschen in der Ukraine durchleben, scheint es beinahe makaber, dass wir in Deutschland Sorgen vor einer Erhöhung der Gas- und Spritpreise oder einer steigenden Inflation haben. Doch auch diese Sorgen sind berechtigt, denn es ist zu erwarten, dass die Armut in Deutschland aufgrund der aktuellen Situation zunehmen wird und viele Menschen dadurch in Mitleidenschaft gezogen werden. Auch ist es klar, dass der Krieg Auswirkungen auf unsere Wirtschaft haben wird: Wir stehen in vielerlei Abhängigkeiten zu ausländischen Lieferanten, was die Komplexität unserer Produktions- und Lieferprozesse widerspiegelt und schnell zu Stillstand führt. In einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft gehen drei von fünf deutschen Unternehmen von großen oder sehr großen Belastungen durch erhöhten Energiepreise für die kommenden Jahre aus. Bei den Industrieunternehmen sind es aufgrund der energieintensiven Produktionsprozesse gut 70 Prozent der Firmen, die infolge der höheren Produktionskosten eine Schwächung vorhersehen (Bardt, et al, 2022)

Durch aktuelle Krisen gerät nicht nur unser Weltbild ins wanken, sondern auch unsere Wirtschaft wird erschüttert und das komplexe System der Globalisierung scheint verletzlich geworden zu sein. Auch in diesen Zeiten erkennen wir deutliche Lichtblicke und sehen klare Potenziale: Zwar steigen die Rohstoffpreise rasant, das führt jedoch auch zu einer Situation in Deutschland, in der ein Ausbau von erneuerbaren Energien verstärkt forciert wird um Unabhängigkeit zu erlangen.

In keinem Bereich der deutschen Wirtschaft wird daher aktuell so viel Aktivität verzeichnet, wie in dem der Umwelttechnologie. Hier gab es eine 144-prozentige Steigerung bei den Gründungen auf 100 neue Start-ups, die Zahl der finanzierten Ideen wuchs um 75 Prozent auf 49 (Handelsblatt, 2022).

Die Zuwanderung eröffnet die Chance für Unternehmen neue Fachkräfte zu gewinnen. Unternehmen entwickeln so nicht nur das eigene Geschäftsmodell weiter und werden resilienter, sondern nutzen auch die Chance, das Richtige für Menschen in Not und unseren Planeten zu tun. Dabei spielt insbesondere der Faktor Zeit eine Rolle. Es reicht nicht mehr, nur über Ideen nachzudenken sondern nun gilt es diese in konkrete Geschäftsmodelle zu überführen. Die Disruption versteckt sich nicht mehr im Dunklen. Jedes Unternehmen, dass vor dem Hintergrund der aktuellen Krisen Gefahren spürt und nicht reagiert wird die Konsequenzen hiervon spüren.

Krise als Katalysator

Die Folgen von lokalen Krisen sind in einer vernetzten Welt komplex, dynamisch und für jede Organisation schwer vorhersehbar geworden. Es ist also kein Wunder, dass Begriffe wie „Resilienz“ nicht nur ihren Weg in den Wortschatz unzähliger Unternehmensberatungen gefunden haben, sondern auch als Kernkompetenz in der Jobbeschreibung von Führungskräften vorausgesetzt wird. Solche Kompetenzen beschreiben im Kern die Fähigkeit ambitionierte Ziele trotz inneren und äußeren Wandels aufrechtzuerhalten. Ein historischer Blick auf die Krisen der vergangenen 100 Jahre verrät warum die Fähigkeit an Krisen zu wachsen eine unersetzliche organisatorische und individuelle Fähigkeit darstellt: Die zeitlichen Abfolgen von Krisen nehmen exponentiell zu. Beginnend mit der Weltwirtschaftskrise 1929, dem zweite Weltkrieg ab 1939, über die Ölpreiskrise 1973 und die Dotcom-Blase im Jahr 2000, bis hin zur die Subprime-Krise 2008 und Corona-Pandemie 2020 – in zunehmend vernetzten Märkten nimmt die Anzahl der Krisen zu.

Im Krisenmodus des 21. Jahrhunderts gilt es aber nicht nur für multinationale Unternehmen durch „Fahren auf Sicht“ in einem Nebel von unsicheren und schwer unwägbaren Folgen von Krisen möglichst schadensfrei bis zum nächsten wirtschaftlichen Aufschwung zu navigieren. Es gilt Flexibilität zu beweisen und die Unternehmensstrategie an Krisen anzupassen.  Die vergangenen Krisen haben in dieser Hinsicht so manche Entwicklung beschleunigt. Digitale Kommunikation, Kollaboration und Interaktion werden unser Arbeits- und Konsumverhalten nachhaltig verändern. Makrotrends wie Nachhaltigkeit und werteorientiertes Handeln wird aus der DNA vieler Unternehmen nicht mehr wegzudenken sein. Profiteure sind damit aber eben nicht nur junge Wachstumsunternehmen. Auch etablierte Unternehmen und insbesondere der deutsche Mittelstand hat die Möglichkeit, Krisen durch das Erkennen neuer Kundenbedürfnisse zu nutzen und als Disruptor zu agieren. Damit ist eins klar: “Krisengewinner” gibt es nicht. Neue Märkte stehen denjenigen offen, die den Mut haben voranzugehen und neue Märkte zu erobern.  

Stellen Sie sich selbst die Frage: Welche Idee haben sie aktuell im Kopf, die Potenzial für Ihr Unternehmen bietet? Denn sicherlich haben Sie eine. Wenn Sie möchten lassen Sie uns gerne dazu sprechen; wir haben unser Potenzial darin erkannt, unsere Kunden zu unterstützen Krisen zu nutzen um Ideen in konkrete Geschäftsmodelle zu überführen. Denn bereits morgen könnte es zu spät sein für neue Ideen!

220421 - Portrait - Philipp Frey
Autor

Philipp Frey

Philipp Frey ist Senior Consultant bei hy und berät unsere Kunden bei der erfolgreichen Identifizierung und Umsetzung von Wachstumsopportunitäten. Vor seiner Zeit bei hy war er als Strategy Consultant bei Accenture tätig und begleitete Klienten bei der Entwicklung und Implementierung von strategischen Initiativen. Weitere Erfahrungen sammelte er bei KPMG Venture Services, dem Lufthansa Innovation Hub, einem Venture Capital Fond und einem LegalTech Start-up. Philipp hat Jura an der Universität Münster studiert und sein Referendariat am Kammergericht Berlin absolviert. Außerdem hält er einen LL.M. von der University of the West of England, welchen er als Jahrgangsbester abschloss. Darüber hinaus absolvierte er einen MBA an der HHL Leipzig Graduate School of Management, wo er aktuell am Lehrstuhl für Strategisches Management und Digitales Unternehmertum forscht. Er ist Co-Autor des Bestsellers „Venture Capital - Finanzierung und Bewertung von Start-up Unternehmen”.
Autor

Henning Daut

Als Vice President bei hy berät Henning Daut unsere Kund:innen bei der erfolgreichen Entwicklung und Umsetzung von Geschäftsmodellen. Bevor er zu hy kam, war Henning Daut Geschäftsführer von Futury und baute Deutschlands führendes Ökosystem für nachhaltige Innovations- und Ventureprojekte auf. Ebenso war er am Aufbau des Futury Venture Fonds beteiligt und zuvor verantwortlich für den Corporate Venture Capital Fonds des Rhön-Klinikums, der in Israel in Medizintechnik investiert. Bei C3 Creative Code and Content leitete er das Team für digitale Produkt- und Geschäftsentwicklung und sammelte darüber hinaus umfangreiche Erfahrungen als Startup-Gründer und Venture Architect bei der Axel Springer SE. Henning studierte Management und Wirtschaftsrecht an der EBS Oestrich-Winkel und Finanzen an der University of Iowa.
Julian Yogeschwar Portrait
Autor

Julian Yogeshwar

Als Engagement Manager bei hy unterstützt Julian Kunden bei der Gestaltung von plattformgetriebenen Geschäftsmodellen. Vor seinem Einstieg bei hy baute Julian den Bereich New Business bei einem KI-Unternehmen in der Immobilienbranche auf und begleitete als Unternehmensberater bei einer führenden Digitalagentur in der Schweiz Kunden im Kontext der Digitalisierung. Davor sammelte er Erfahrungen bei verschiedenen Beratungs- und Medienunternehmen und war selbst an der Gründung von drei Start-ups beteiligt. Er verfügt über einen Masterabschluss in Business Management der Universität St. Gallen (HSG).