Erfolgsfaktoren & Herausforderungen auf dem Weg zur Marktdurchdringung  

Der erste Artikel über Digitally-Native Vertical Brands (DNVBs) beschreibt bereits ausführlich deren Ursprung, deren wesentlichen Charakteristiken und deren umfangreiche Finanzierung durch Venture Capital. Um besser verstehen zu können, durch welche Phasen DNVBs typischerweise gehen und an welchen Stellen externe Unterstützung erforderlich ist, war es notwendig, bereits existierende DNVBs zu analysieren. Für diese Analyse wurden vier unterschiedliche DNVBS aus verschiedenen Branchen herangezogen: HARRY’S (Rasierer), BarkBox (Hundefutter und -spielzeug), Peloton (interaktive Heimtrainer) und Casper (Matratzen). Der Grund für die Auswahl dieser vier Unternehmen liegt in der Vergleichbarkeit. Alle vier haben bereits signifikantes Wachstum verzeichnet, einen Exit vollzogen oder stehen kurz vor einem Exit.

DNVBs durchlaufen typischerweise drei Phasen

Eine wesentliche Kernerkentniss aus der Analyse ist, dass alle ähnliche Phasen meistern mussten, bevor sie erfolgreich den Massenmarkt erschließen und ihre Produkte und ihre Marke nachhaltig etablieren konnten. Ein allgemeingültiges Modell, dass diese Entwicklung gut und ausführlich beschreibt, kommt von Geoffrey Moore. In seinem Buch Crossing the Chasm beschreibt er, dass sich Unternehmen bei der Vermarktung von neuen Produkten auf eine Kundengruppe konzentrieren und diese als Basis für die Vermarktung an die nächste Gruppe sehen sollten. Die meisten Probleme entstehen dabei beim Übergang von Early Adoptern der Produkte zu einer Early Majority. Um diese Phase zu überwinden und einen De-Facto-Standard etablieren zu können, muss genügend Dynamik aufgebaut und ein Mitläufereffekt (Bandwagon Effect) erzeugt werden. Obwohl Moore dieses Modell für High-Tech Firmen entworfen hat, gilt es auch für Fast Moving Consumer Goods (FMCG) bzw. DNVBs. Auch sie durchlaufen eine Markteintrittsphase und ein Crossing the Chasm bevor sie ihre Massenmarkt-Tauglichkeit unter Beweis stellen müssen. 

Timing ist alles — ganz besonders beim Launch einer DNVB

Bei der Markteinführung sollte es vor allem darum gehen, erste Fans und Zugkraft auf dem Thema zu gewinnen. DNVBs müssen in dieser Phase ein vertrauenswürdiges Markenimage und eine Geschichte rund um die Marke aufbauen. Besonders wichtig sind dabei Werte und Überzeugungen, die dem Marketing Glaubwürdigkeit verleihen. Hierfür müssen nicht nur die richtigen Marketingkanäle sorgfältig ausgewählt werden. Auch muss das Narrativ mit den Werten und Trends der ersten Zielgruppen verbunden werden. 

Da mittlerweile die Werbe & Traffic-Kosten bei den digitalen Großkanälen von Google, Facebook und Instagram stark gestiegen sind und gleichzeitig die Effektivität bedeutend gesunken ist, ist es wichtig, den Fokus nicht nur auf eine bestimmte Zielgruppe, sondern auch auf einen bestimmten Marketingkanal zu setzen. Der sogenannte Point of Departure ist bei DNVBs so wichtig wie bei kaum einem anderen Geschäftsmodell. Das Ziel des Marketings liegt nicht im Verkauf von Produkten, sondern im Aufzeigen, dass die Marke die Probleme der Kunden versteht und löst. Auch muss die DNVB transparent und glaubwürdig kommunizieren, dass sie dieselben Werte wie ihre Kundengruppen verfolgen. Es ist kein Zufall, dass viele Nachhaltigkeit als Wert für sich erkannt und zu einem Verkaufsargument ausgebaut haben.

Zum Markteintritt scheint es daher wichtig, einen “philanthropischen Ansatz” zu pflegen, ein transparentes und ehrliches Marketingkonzept zu besitzen, inklusive Storytelling, und das Lösen eines bestimmten Problems einer Zielgruppe zum Ziel zu haben. Außerdem ist es von Vorteil, wenn die DNVB einen aktuellen Trend mit ihrem Produkt oder mit Marketing trifft. 

Peloton, das eine interaktive Fitness-Plattform mit einem portablen Heimtrainer betreibt, hat sehr stark von der COVID-19-Krise profitiert, da ihr Angebot der perfekte Ersatz für die eingeschränkten Sportmöglichkeiten und sozialen Kontakte waren bzw. immer noch sind. 

BarkBox – ein Abo-Modell für Hundespielzeuge – ist eher zufällig auf den Trend gestoßen, dass Hundebesitzer Videos und Bilder von ihren Hunden in den sozialen Medien teilen und dadurch ihre Haustiere zu Influencern transformieren. Plötzlich erreichten sie ein riesiges organisches Wachstum und eine starke und loyale Fanbase von Konsumenten. 

Casper ging sogar einen Schritt weiter. Sie verwandelten die komplette Schlaf-Industrie in eine Lifestyle-Branche. Schlaflosigkeit und die Wirkung des Schlafens auf das Leben ist besonders für jüngere Generationen derzeit ein wichtiges Thema. Das komplette Marketingkonzept von Casper hatte sich diesen Trend zu eigen gemacht und alles darauf ausgerichtet.

HARRY’s Website vor dem Launch

HARRY’s verkauft ein YONO-Rasiermesser (You only need one). Soweit so langweilig. Doch sie spenden 1% der Einnahmen an wohltätige Zwecke und sagen mit ihrem Rasierer dem Plastikmüll den Kampf an. Dieser Purpose kommt bei der Zielgruppe an. 

Die größte Hürde für DNVBs ist und bleibt die Etablierung am Massenmarkt

Die wahrscheinlich schwierigste Phase für DNVBs ist die Crossing the Chasm-Phase. Um diese erfolgreich zu meistern, ist es essentiell die Unit Economics frühzeitig zu optimieren, um sich einen Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb zu verschaffen. Das kann vor allem durch Lock-In-Effekte oder durch eine tiefere Integration in die Wertschöpfungskette gelingen. Sie werden meist durch die Einführung von Abo-Modellen oder durch eine stetige Produkt-Iteration realisiert, die das Produkt mit Hilfe der Community verbessert. 

Deutlich wird dies, wenn man einmal HARRY’S mit Casper vergleicht. Ähnlich zu Casper, hat HARRY’S zunächst nur eine stark limitierte Produktpalette angeboten. Allerdings warb HARRY’S seit Beginn mit einem Abo-Modell, welches dem Käufer monatlich Rasierklingen an die Tür liefert. Dadurch haben sie sich einen Vorsprung sowohl gegenüber konservativen als auch neuen Rasierklingen-Marken erspielt. Außerdem konnte HARRY’S durch das Abo-Modell auf mehr und direktere Kunden- und Nutzungsdaten zugreifen und ihre Produkte anhand dieser kontinuierlich optimieren. Casper wiederum hat es nicht geschafft, einen Lock-In-Effekt zu generieren. Sie müssen täglich um Kundenaufmerksamkeit kämpfen. Das treibt die Kunden-Akquisekosten (Customer Acquisition Costs) in die Höhe und erschwert es, die Marke im Alltag der Kunden zu verankern. Zudem tauschen wir unsere Matratzen nicht so häufig wie Rasierklingen. Ein weiteres Problem: Casper ist mit über 120 verschiedene Online-Matratzen-Marken im Wettbewerb.

Casper hat zudem die Integration in die Wertschöpfungskette von Produktion zu Vermarktung versäumt. Eine Integration kann sowohl horizontal durch die Erweiterung des Produktportfolios, als auch vertikal durch die Übernahme von Produzenten erfolgen. Casper hat aber erst zu einem sehr späten Zeitpunkt das Produktportfolio erweitert. So konnten sich eine Vielzahl an Copycats am Markt etablieren. Außerdem ist Casper bis heute noch von ihren Produzenten abhängig. HARRY’S hingegen hat sich früh entschieden, die volle Kontrolle über die Wertschöpfungskette zu erlangen. Sie kauften verhältnismäßig früh in ihrer Unternehmensgeschichte einen deutschen Rasierklingenhersteller für 100 Millionen Dollar. Dadurch konnten sie nicht nur preislich mit den etablierten Marken wie Gillette und Wilkinson konkurrieren, sondern auch eine Hürde gegenüber potentiellen Copycats aufbauen und ihre Marke mit einer Prise „Heritage“ versehen.

Click-to-Brick — am Ende geht es doch nicht nur digital zu bleiben

Wurde der Chasm erfolgreich überwunden, erfolgt der Eintritt in den Massenmarkt. Um die Masse nachhaltig zu bedienen, müssen DNVBs sich Gedanken über eigene Retail-Stores, Partnerschaften mit etablierten Unternehmen oder gezielte Übernahmen machen. Skalierung ist in dieser Phase der wichtigste Erfolgsfaktor. Ein wiederkehrendes Phänomen ist die Click-To-Brick Strategie. DNVBs wechseln von einer anfänglichen exklusiven Online- Distribution zu einem eher klassischen Modell und errichten einen Offline-Point-Of-Sale (POS). 

Alle vier hier genannten DNVBs sind in dieser Phase Partnerschaften mit Einzelhändlern eingegangen und haben so ihre ersten Offline-POS aufgebaut. HARRY’S hatte mit Target und Walmart zwei starke Retail-Partner. Auch BarkBox und Casper gingen Partnerschaften mit Target ein, um die steigende Nachfrage besser bedienen und die Markenpräsenz erhöhen zu können. Peloton und Casper setzen zudem auf eigene Stores in urbanen Innenstadtlagen, um die lokale Präsenz sicherzustellen und zusätzliche Kundengruppen anzusprechen.

Peloton Store in Berlin

Um die Produkte und die Marke noch stärker zu bewerben und die Reichweite kontinuierlich zu erhöhen, setzt Peloton zudem auf Partnerschaften mit Hotels und Fitnessstudios. HARRY’S hingegen ist Partnerschaften mit Celebrities / Influencern, wie dem englischen Fußballprofi Harry Kane, eingegangen. Dadurch, dass die DNVBs bereits einen Namen im Markt haben, ist es meist günstiger und effektiver Partnerschaften einzugehen, anstatt noch mehr Geld in digitale Marketingkanäle zu stecken. Außerdem erreicht man immer noch viele Generationen und Zielgruppen über einen Offline-POS oder klassische Marketingkanäle. 

Ist der Einstieg in den Massenmarkt geglückt und wurden erste Maßnahmen in Richtung Stores und Partnerschaften ergriffen, ist es wichtig schnell auf neue Trends und sich verändernde Kundenbedürfnisse zu reagieren. In dieser Phase ist es einerseits erforderlich, die Fähigkeiten rund um Datenanalysen auszubauen, um das Kaufverhalten von Kunden besser analysieren zu können. Andererseits ist es wichtig, die Produktentwicklung stetig voranzutreiben, wie es auch Peloton mit der Übernahme von Gossamer Engineering und Neurotic Media gezeigt hat. 

Drei Phasen, ein Ziel — die Produkte mit der Geschichte in die Welt zu tragen 

Markteintritt, Crossing the Chasm, Massenmarkt-Tauglichkeit – alle drei Phasen finden sich bei HARRY’S, BarkBox, Peloton und Casper wieder. Aber auch bei vielen anderen DNVBs. Was Brands und Unternehmen mitnehmen können:

  • DNVBs müssen in der Phase des Markteintritts ihr Narrativ mit den Werten und Überzeugungen der Kunden abgleichen. Da sich aber Kaufverhalten, Trends und Werte bzw. Überzeugungen ständig ändern, ist es äußerst schwierig den idealen Startpunkt für einen Markteintritt festzulegen. 
  • Bei der Überwindung des Chasm besteht die größte Herausforderung darin, Innovators und Early Adopters von sich zu überzeugen und an sich zu binden. Sie neigen dazu regelmäßig Marken zu wechseln, um neue Produkte auszuprobieren. Um dem entgegenzuwirken, braucht es Lock-in-Effekte. Da der Wettbewerb in dieser Phase hoch ist, kommt es auf die Unit Economics an: Wer kann an welcher Stelle das Potenzial ausschöpfen und Kosten senken bzw. Preise erhöhen?
  • Eine Skalierung und Expansion nach dem Eintritt in den Massenmarkt ist aufgrund der hohen Kundenakquise-Kosten, potentieller zahlreicher Nachahmer und diverser Nutzersegmente äußerst kapitalintensiv. Lokale Markensolidarität und Mikrotrends erschweren die Skalierung zusätzlich. Eine ausgeklügelte Omnichannel-Strategie, Partnerschaften mit etablierten Unternehmen und der kontinuierliche Fokus auf Datenanalyse und Produktentwicklung können jedoch zu nachhaltigem Erfolg beitragen. 

Vor allem gemeinsam mit Corporates kann das Ziel schneller erreicht werden

Eine DNVB lokal in einem heimischen Markt zu etablieren, ist keine Rocket Science. Die größte Herausforderung besteht darin den Chasm zu überwinden und zu expandieren. Um die oben genannten Herausforderungen in den Phasen erfolgreich bewältigen zu können, müssen viele DNVBs externe Finanzierung oder Partnerschaften mit etablierten Unternehmen in Betracht ziehen — besonders um eine Antwort auf die steigenden Kundenakquise-Kosten zu haben, neue Vertriebskanäle erschließen zu können und das Produktportfolio zu erweitern. 

Dies war der zweite Teil einer Serie über DNVBs, die mit einer umfassenden Whitepaper abgeschlossen wird. Die nächsten Ausgaben behandeln zum einen verschiedene Kooperationsmöglichkeiten zwischen etablierte Unternehmen und DNVBs und zum anderen werfen sie einen holistischen Blick auf das Thema DNVB und übergeordnete Trends. Abgerundet wird die Serie wird mit einer konkrete Einschätzung zu DNVBs.

Autor

Lukas Muttenthaler

Als Consultant unterstützt Lukas unsere Kunden dabei, relevante Trends in ihrem erweiterten Marktumfeld zu verstehen und zukunftsfähige Digitalaktivitäten aufzubauen. Vor seinem Einstieg bei hy war er unter anderem als Investment Analyst bei einem Venture Capital Fonds und im forensischen Risiko Consulting bei KPMG tätig. Lukas hält einen Master of Science in International Management der Nova School of Business and Economics in Lissabon. Seinen Bachelor absolvierte er an der Wirtschaftsuniversität Wien. Darüber hinaus sammelte er Auslandserfahrung durch Studien in Singapur und London sowie einem Volontariat in Peru.
Author

Timo Schulze

Timo Schulze ist Managing Director bei Papa Oscar Ventures. Zusammen mit hy – the Axel Springer Consulting Group hat er zuvor seine Masterarbeit über die Markt- und Investitionsentwicklung von D2C Brands (DNVBs) erarbeitet.