Schnelligkeit. Flexibiltät. Customer Focus. – Können Corporates im DNVB-Game mitspielen?

Digitally-Native Vertical Brands, kurz DNVBs, sind ein spannendes und viel beobachtetes Phänomen der Startup- und Markenwelt. DNVBs sind per Definition „im Internet geboren“ und verkaufen in erster Linie direkt an ihre Kund*innen. Dabei sind den meisten die vielbeachteten Beispiele wie Emma (Matratzen), Hello Fresh (Kochboxen) und Peloton (Fitnessbikes) ein Begriff. DNVBs fokussieren sich auf eine klar umrissene Nische und erreichen ihre Zielgruppen hauptsächlich durch Social Media. Ihr Kernaspekt ist die vollständige Kontrolle der Wertschöpfungskette. Dies ermöglicht ihnen das Sammeln einer große Bandbreite an Daten, die für die Verbesserung von Produkt und User Experience herangezogen werden. 

Kürzlich haben unsere Kollegen Lukas Muttenthaler und Timo Schulz den Lebenszyklus von DNVBs analysiert. Dieser lässt sich in drei Phasen unterteilen: 

1. Generierung von Zugkraft für das Produkt und von ersten Fans sowie Aufbau einer Brand, 
2. Optimierung der Unit Economics, 
3. Etablierung des Geschäftsmodells auch außerhalb der Online-Welt. 

Bereits ab der zweiten Phase können DNVBs Partnerschaften mit Corporates eingehen, um die Effizienz bei Produktion und Distribution zu steigern und einen breiteren Markt zu erreichen. Corporates eignen sich somit als Ressource für die Skalierung. Doch sind sie auch dafür geeignet, eine DNVB selbst – von Beginn an – aufzubauen? 

So können Corporates erfolgreiche DNVB Player werden

Voraussetzung für ein erfolgreiches Mitspielen im DNVB Game ist, dass Corporates agil auf vorhandenes Wissen und Ressourcen zugreifen und zudem den Mut haben, Produkte direkt am Markt weiterzuentwickeln anstatt in klassischen R&D und Produktmanagement-Schleifen zu denken. Doch wie genau sieht eine sinnvolle Vorgehensweise aus? Und welche zusätzlichen Ressourcen brauchen Corporates für die erfolgreiche Umsetzung? In der folgenden Betrachtung beziehen wir uns in erster Linie auf die Riege der Consumer Goods oder auch FMCG Corporates. Zwar gelten die besprochenen Prinzipien grundsätzlich auch für andere Corporates, aber das Delta zu der in diesem Artikel beschriebenen Ausgangslage ist größer. 

Vorhandene Assets nutzen 

In der Theorie haben Corporates neugegründeten DNVBs einiges voraus. Während sich die jungen Unternehmen tiefgreifende Produktexpertise im jeweiligen Markt sowie den Zugang zu Rohstoffen, Produktionsanlagen und Logistikstrukturen erst erschließen müssen, können Corporates auf langjährige Erfahrungen bzw. Expert*innenwissen, erprobte Infrastruktur und etablierte Netzwerke zurückgreifen. Im Umfeld von DNVBs ist jedoch nicht allein das Vorhandensein der Assets entscheidend, sondern vor allem auch wie sie eingesetzt und genutzt werden. DNVBs sind durch extreme Schnelligkeit geprägt. Es geht darum, die potentielle Kundschaft am schnellsten zu verstehen, die Produkte am schnellsten am Markt zu positionieren und am schnellsten zu liefern. Corporates genießen Vieles, aber nicht gerade den Ruf der Schnelligkeit. Wenn sie selbst eine DNVB aufbauen wollen, ist die Grundvoraussetzung, mit dem Tempo am Markt mitzuhalten. Vorhandene Assets müssen also auf dieses Ziel ausgerichtet werden. Am Beispiel von Produktentwicklung, Produktion und Finanzierung lässt sich dieses Spannungsfeld gut beschreiben.

Produktentwicklung/User Experience

In der Produktentwicklung finden sich häufig Spezialist*innen mit einem tiefen Produkt- und Markenverständnis. Expertise – das zeigen bisher erfolgreich vermarktete Produkte – ist vorhanden. Häufig besteht jedoch ein Defizit in der Reaktion auf sich immer schneller verändernde Erwartungen der Kund*inn sowie bei der Entschlossenheit und Schnelligkeit der Umsetzung. Vereinfacht gesagt, die Arbeitsmethoden sind nicht ausreichend agil. Es wird eher eine Marktforschung angestrengt, als Hypothesen zu Buyer Personas zu entwerfen und die Akzeptanz für neue Produkte schnell mit einfachen Prototypen am Markt zu validieren. Eine Anpassung der Arbeitsweise und die iterative Validierung von Produkt- und Markthypothesen, gepaart mit der existierenden Expertise, können Corporates hingegen greifbare Vorteile ggü. neu gegründeten DNVBs verschaffen. 

Produktion

Ein ähnliches Setup, das grundsätzlich gute Voraussetzungen birgt, aber anzupassen ist, findet sich in der Produktion. Corporates verfügen oftmals über große Produktionsstätten für ihre Kernprodukte. Um die Ressource Produktion einsetzen zu können, müssen Corporates ihre Produktionsstraßen jedoch modular und flexibel gestalten. Viele Maschinen sind auf ein spezifisches Produkt getrimmt und lassen sich nicht ohne größeren Aufwand umstellen, schon gar nicht lohnt sich dies für kleine Losgrößen. Für eine DNVB ist die Flexibilität des Wertversprechens und der Produktion allerdings essentiell. Das gilt noch einmal mehr für das Testen von neuen Produkten bzw. von durch Kundenfeedback herbeigeführten Produktiterationen.

Für die Produktion und das Testen von kleineren Linien oder die Erstellung von Prototypen greifen Corporates daher heute schon auf spezialisierte externe Dienstleister*innen zurück. Ein interessantes Beispiel dafür liefert der DNVB-Builder Vivere. Vivere verfügt über die Möglichkeit, Chargen ab einer kleinen dreistelligen Anzahl zu fertigen. Der Umbau der verwendeten Maschinen dauert nur wenige Minuten. So können neben Prototypen sehr schnell Testchargen produziert werden. Sind diese erst einmal am Markt verprobt und Kundenreaktionen analysiert, wird die Produktion zügig skaliert.

Finanzierung

Auch finanzielle Mittel stehen Corporates normalerweise in ausreichendem Maße zur Verfügung. Die Validierung einer DNVB stellt keinen solch großen Invest dar, der permanent Nachfragen der obersten Chefetage oder von Gesellschafter*innen hervorruft. Anders bei Neugründer*innen: Auch wenn der Venture Capital Markt mittlerweile recht effizient organisiert ist, müssen Neugründer*innen zunächst einmal einen Großteil ihres Fokusses auf das Einsammeln von Kapital legen und im Laufe des DNVB-Aufbaus häufig durch Beantwortung von Nachfragen und Erstellen von Reports für gute Investor Relations sorgen. 

Eine Herausforderung, der Corporates bzw. Intra-Company Gründer*innen hingegen häufig gegenüberstehen, ist das mühsame iterative Freischaufeln von Budget. Man konkurriert mit Budgets für das Kerngeschäft und häufig wird auch beim Verfolgen neuer Geschäftsopportunitäten innerhalb kurzer Zeit ein positiver Deckungsbeitrag erwartet. Zudem laufen neue Geschäftsopportunitäten auch gerne mal durch einen für das Kerngeschäft bestehenden Projektmanagementprozess und wenn ein Milestone-Committee nur alle vier Wochen tagt, evtl. einmal ausfällt oder das Thema aufgrund dringenderer Themen im Kerngeschäft von der Agenda gestrichen wird, ziehen viele weitere Wochen ins Land, bis die Geschäftsentwicklung weiter fortgeführt werden kann. Letztlich kommen häufig noch „Abwehrkämpfe“ hinzu, die Intra-Company Gründer*innen führen müssen, um eine unterjährige Kürzung von Budgets abzuwenden. Ein spezifisches „Betriebssystem“ ähnlich einer Ausstattung mit Venture Capital für den Aufbau einer DNVB, kann an dieser Stelle eine sinnvolle Lösung sein.

Fehlende Assets aufbauen 

Neben den vorhandenen Assets die Corporates, wenn auch in geänderter Form, nutzen können, gibt es weitere Erfolgsfaktoren. Diese befinden sich hauptsächlich im „downstream“ der Wertschöpfungskette und betreffen den direkten Kund*innenkontakt bzw. die dadurch ermöglichte kontinuierliche Optimierung des Kund*innenerlebnisses. Zudem spielen die Aneignung von Story Brand und Marketing-Wissen  sowie der Aufbau von geeignetem Humankapital als Basis eine gewichtige Rolle. 

Kundennähe und Datenbasierte Produkt und UX-Entscheidungen

DNVBs charakterisieren sich dadurch, dass sie extrem eng mit den Kund*innen interagieren und deren Bedürfnisse, Wünsche und Schmerzpunkte genau verstehen. Tatsächlich geht es weniger um das Denken in Produkten, als vielmehr um das Denken in Kund*innenproblemen. Grundlage für diese Kund*innennähe und die Möglichkeit Daten einzusammeln, ist ein Direct-to-Consumer (D2C) Vertrieb. Corporates schöpfen das Potential von D2C häufig nicht voll aus: Der Vertrieb erfolgt über Händler*innen, Retailer oder Online-Marktplätze – Kanäle, die es schwierig machen, direkt mit den Kund*innen zu kommunizieren und die Interaktion quantifizierbar zu nutzen. Selbst wenn eigene Online-Shops existieren, nehmen diese häufig nur einen kleinen Teil des Vertriebs für eine bestimmte Zielgruppe ein und sind häufig nicht perfekt darauf optimiert, ein Maximum an Daten – auch nach dem Online-Checkout – zu generieren.

Der Schlüssel zum optimalen Kund*innenverständnis, liegt also in der kontinuierlich datengetriebenen Arbeit – beispielsweise durch die Analyse von Suchvolumina auf Keywords oder Keywordketten oder die Analyse von Kund*innen-generierten Daten. Diese entstehen durch die Interaktion mit dem Angebot, wie z.B. durch das Verhalten auf der Website, Rezensionen über Amazon oder die Befragung zum Kund*innenerlebnis nach Lieferung und Box Opening. Auf Grundlage der gewonnen Daten können die Produkte passend zum Kund*innenbedürfnis entwickelt, am Markt positioniert und im späteren Life Cycle verbessert werden. 

Marketingwissen

Auch das Marketing von DNVBs zu verstehen, ist essentiell für deren Erfolg. An dieser Stelle geht es nicht darum, lediglich SEM oder Social Media Kampagnen zu betreiben und dort generierten Traffic auf eine Shop Landing Page zu lenken. Es geht vielmehr darum, eine durchdringende Brand Story zu schaffen. Diese sorgt idealerweise für einen Community-Aufbau und eine virale Verbreitung von Inhalten und Produkten. Die Hebel sind die klare Kommunikation von Werten und Zielen der Brand passend zur Zielgruppe, vollständige Transparenz bzgl. Sourcing von Rohstoffen und Produktion sowie die Einfachheit und Personalisierbarkeit der Produkte bzw. des Produktportfolios. Auch das Design der Produkte, das zum Lifestyle der Zielgruppe passen muss (Stichwort „Instagrammability“), eine Wertigkeit von Aufmachung und Verpackung, die den Kund*innen ein besonders gutes Preis-Leistungsverhältnis vermittelt sowie einer umfassenden Nachsorge im Kund*innenkontakt und in der Servicegestaltung, spielen eine entscheidende Rolle. 

Humankapital

Eine weitere Herausforderung besteht für Corporates darin, das richtige Personal für eine DNVB zu finden. Grundsätzlich gibt es drei Möglichkeiten für ein Digital Venture: Man überträgt die Aufgabe dem bestehenden Digital-Team. Dabei bleibt allerdings die Frage, wer sich dann um die Digital-Aktivitäten des Kerngeschäftes kümmert. Eine weitere Alternative besteht in der Beauftragung eines Company Builders. Diese gehen jedoch häufig nicht rundenbasiert vor bzw. eine vorherige Validierung des Geschäftsmodells ist nicht klar abgegrenzt. Oder es müssen IT Developer ausgelastet werden. Häufig ist ein großer Invest erforderlich und die Erfolgsaussichten können zum Zeitpunkt der Entscheidung noch nicht quantifiziert werden. Die dritte Möglichkeit ist die Beauftragung spezialisierter Beratungen, die eine Art Co-CEO Rolle einnehmen  und als Mitunternehmer die Idee am Markt validieren, Strukturen aufbauen sowie beim Hiring von Entrepreneurs in Residence bzw. neuem passenden Personal unterstützen. 

Wichtig ist an dieser Stelle, die Kompetenzen von zielgruppenaffinen Gründer*innen zu replizieren und Agilität und Out-of-the-Box Thinking, speziell im Bereich Brand Story sowie  Marketing(-Kanäle) im eigenen Haus aufzubauen. Darüber hinaus ist es sinnvoll, für die im Venture beschäftigten Mitarbeiter*innen entsprechende erfolgsorientierte Incentives zu schaffen. 

Die richtige Kombination von bestehenden und neuen Assets

Der Schlüssel zum Bau von DNVBs liegt für Corporates in der Nutzung bestehender Assets, wie z.B. das Wissen um Rohstoffe/Lieferant*innen, das Produkt(-Design), geeignete Logistik*inner und die große Finanzkraft. Diese Assets erfordern teilweise eine Anpassung und können dann mit neu aufgebauten Assets, wie z.B. externen Gründer*innen, zusätzlichem Wissen im Bereich D2C und datengetriebener Produktoptimierung sowie Marketing/Brand Story angereichert werden. Teilweise kann oder muss auch die Produktion für anfänglich kleine Losgrößen ausgelagert werden. 

Sobald der Grundstein aus dieser Asset-Kombination heraus gelegt ist, kann der Corporate seinen Einsatz intensivieren (an dieser Stelle passt hervorragend der englische Begriff „to double down“) und in der Skalierung unfaire Vorteile ausspielen. Die Akquisition neuer Maschinen, das Anmieten oder Bauen neuer Produktionsräume, die Hebelung bestehender Lieferant*innen sowie  Logistikbeziehungen, und auf mittlere Sicht auch Beziehungen zum Retail, können durch bessere Deals schneller für günstigere Unit Economics und für eine schnellere Steigerung der Profitabilität sorgen.

Und noch ein Aspekt spielt hier hinein: Viele DNVBs kämpfen beim Überschreiten einer Umsatzschwelle von ca. 30 Mio.. Corporates können durch oben genannte Vorteile diese Schwelle leichter durchbrechen. Zudem hält sie niemand davon ab, DNVBs in Serie zu gründen. Ein Beispiel aus dieser Kategorie ist der Berliner DNVB Builder Invincible Brands, der mit vier Marken im Beauty und Food-Bereich bereits einen Umsatz von €100 Mio. erreicht und vor kurzem von Henkel zu 75% zum Preis von €300 Mio. übernommen wurde. 

Und das bisherige Kerngeschäft?

Neben der Upside die durch DNVBs erwirtschaftet werden kann, sollten auch die positiven kulturellen Auswirkungen auf das Kerngeschäft nicht vernachlässigt werden. Gerade in jüngster Zeit verstärkt sich der D2C-Trend zunehmend. Die Macht des bisherigen Vertrieb Oligopols, u. a. bestehend aus Amazon, ggf. weiteren sektorspezifischen Online-Marktplätzen sowie Retailern beginnt langsam zu wanken. Wenn Corporates den D2C Approach vollständig durchdringen und für sich hebeln, können sie sich flexibler, agiler und unabhängiger aufstellen. 

Charakteristika von DNVBs bzw. deren Betrieb, die für das Kerngeschäft genutzt werden können, sind u. a. 

• die kontinuierliche Iteration durch schnelles Kund*innenfeedback bzw. Analyse des Kund*innenverhaltens
• das Ermöglichen von erlebnisorientiertem Einkaufen (omni-channel)
• die Personalisierbarkeit von Angeboten (basierend auf individuellen Präferenzen und Werten) 
• die Schaffung von Marken- und Unternehmenstransparenz, d.h. die Kommunikation von Werten und Vision über Offline- und Online-Kanäle
• der Aufbau einer Community und die Integration der Kund*innen in die Kommunikation

 So können DNVBs auch auf kultureller Ebene eine echte Chance für Corporates sein. Denn das Geschäftsmodell bietet die Möglichkeit, als Organisation abgekoppelt von herkömmlichen Arbeitsweisen sehr schnell neue Tools und Methoden sowie schlanke Prozesse und Strukturen zu erlernen. Der Pfad vom herkömmlichen Arbeiten zum Ausprobieren neuer Methoden kann nirgendwo so lean und leicht beobachtbar wie im Falle einer DNVB abgebildet werden, ohne dass dabei das Kerngeschäft gestört wird.  

Können Corporates also im DNVB-Game mitspielen und davon profitieren?

In jedem Fall. Der DNVB-Trend hält nach wie vor an. Bestehende Assets können genutzt und die fehlenden hinzugebucht werden. Mit einer rundenbasierten Herangehensweise mit strategischem Challenging, Validierung und letztendlichen Implementierung, kann das Investitionsrisiko beim Bau zudem überschaubar gehalten werden. 

Und wenn keine eigene DNVB aufgebaut wird, eignen sich immer noch die Strategien „Partner“ und „Invest“ (allein über die letzten 10 Jahre sind 21 Mrd. USD in den Sektor geflossen). Oder Corporates verwenden die von DNVBs angewendeten Strategien für ihr eigenes Kerngeschäft, machen es damit transparenter und kund*innennäher.   Durch die vollständige Kontrolle der Wertschöpfungskette sind sie auch unabhängiger von Dritten und somit sicherer aufgestellt für die Zukunft.