Innovationsmanagement in Zeiten der Pandemie oder wie innovativ ist meine Innovationseinheit wirklich?

Wie hat sich die Pandemie auf die Wirksamkeit der Innovationseinheiten ausgewirkt? Hat die erzwungene Digitalisierung mehr Innovation geschaffen oder hat der mangelnde soziale Kontakt die Kreativität gehemmt und Prozesse verlangsamt? Wir haben uns die aktuelle Entwicklung etwas genauer angeschaut.

Die Arbeit aus dem Home Office ist asynchroner geworden und die Modelle für Erfolg divers. In der Krise wurden zahlreiche neue Modelle entwickelt. Einige Beispiele:

  • Die Modularisierung von Arbeitspaketen verringert Interdependenz und minimiert die Zeit, die etwaige Antwort eines Mitarbeiters warten zu müssen. 
  • Workflows aus der Open-Source Welt wurden übernommen, wo die Arbeit nicht präsentiert wird, sondern für sich spricht – häufig in der Form von Code, welcher dann von anderen Mitwirkenden geprüft wird, ohne je Kontakt mit dem Verfasser zu haben: „From seeing the face, to seeing the work“. 
  • Und schließlich wird eine Bewegung weg von Verhaltens-Bewertung hin zur Resultat-Bewertung erzwungen.

Die Hälfte aller Führungskräfte sagt, dass COVID-19 ihre Innovationspläne disruptiert hat. Geschwindigkeit, Veränderlichkeit und das stärkere Involvieren von Außenstehenden als neu hervorgehende Ziele sind dafür verantwortlich. Letzteres ist durch die verstärkt asynchrone digitale Kollaboration einfacher geworden. Innovationsbudgets hingegen sind kaum bis gar nicht gewachsen. Dies führt zu einer verstärkten Fokussierung von Ressourcen auf die wichtigsten Ziele. Eine ähnlich Entwicklung lässt sich auch im VC Bereich beobachten: Obwohl die Menge an Funding weiter steigt, sinkt die Zahl der Deals, was auf eine stärkere Fokussierung und steigende Bewertungen hindeutet.

Wie sieht es in Deutschland im Vergleich zur globalen Entwicklung aus? 

Corporate Innovation Unit Barometer 

Wir haben Euch bezüglich des derzeitigen Stands Eurer Innovationseinheiten gefragt und das haben wir herausgefunden:

Die Ergebnisse unserer Befragung in Deutschland decken sich mit den globalen Entwicklungen. Die  Befragten, von denen 56% aus der Innovations-Management-Abteilung des jeweiligen Unternehmens stammen, gaben zu ⅔ an, dass ihre Innovationsbudgets im Schnnitt gleich geblieben oder angestiegen sind. Nur bei 27%  wurden die Budgets verringert. Sie haben sich hauptsächlich auf interne Build- und PartnerStrategien fokussiert, wobei jedoch zukünftig Kooperationen mit externen Partnern eine größere Rolle spielen sollen. Grund dafür kann eine geringere Risikobereitschaft sein, die oft nur sehr inkrementelle, dem Kerngeschäft nahe stehende Innovationen, zulässt. Knapp 90% der Befragten wollen ihre Kooperationen mit Start-ups entweder erhöhen oder gleich lassen. Dies deckt sich mit der Aussage, dass die Hälfte der Befragten die größte Herausforderung für 2021 in der Findung von humanen und materiellen Ressourcen sieht – externe Partner sollen Abhilfe schaffen. Ein Appetit für Risiko besteht hierbei, da der Mut neue Geschäftsfelder zu erkunden, mit einem Bewusstsein für das Risiko einhergeht. 58% der Befragten geben eine durchschnittliche Scheiterquote zwischen 50 und 90% an. Die Bewertungskriterien für den Erfolg ändern sich bei 70% der Befragten jedoch nicht. 44% der Respondenten behalten ihre rein strategischen KPIs; 27% behalten ihre gemischt zusammensetzten KPIs.

Die Ergebnisse unserer kurzen Umfrage zeigen, deutsche Innovationseinheiten stecken zwar nicht in der Krise, aber wo bisher noch eine geringe Risikobereitschaft und inkrementelle Innovationen vorherrschen, liegt noch viel Potenzial für Innovationen, auch abseits des Kerngeschäfts. Um diese zu nutzen, müssen sich Innovationseinheiten fragen: 

  1. Wie identifiziere ich Chancen und Herausforderungen im Innovationsmanagement?
  2. Welche Richtung soll in der Innovationsstrategie eingeschlagen werden? 
  3. Welche Partner sind die richtigen für mich?

hy kann hierbei als Kartograf behilflich sein. Wir unterstützen viele Unternehmen nicht nur bei der Identifikation des richtigen Weges, sondern können ebenfalls die Rolle eines Partners übernehmen, der Sie zu neuen innovativen Zielen führt.

Innovation als Chance

Während es zuvor keinen Mangel an innovativen Ansätzen gab, hat die Pandemie einmal mehr das Potenzial und die Notwendigkeit von Innovationen verdeutlicht, um aus Krisen wie dieser stark hervorzutreten. Jetzt heißt es mehr denn je: adapt or die oder in Anlehnung an Charles Darwin: Nicht die Stärksten oder Intelligentesten werden überleben, sondern diejenigen, die am anpassungsfähigsten auf Veränderungen reagieren.  

Die Grundlage für ein erfolgreiches Innovationsmanagement ist daher vor allem die Fähigkeit, aufkommende Trends in der Technologie und im Kundenverhalten frühzeitig zu erkennen. Das Wissen um diese zukünftigen Entwicklungen sowie die erfolgreiche Verarbeitung und Kombination dieses Wissens mit internen Ressourcen, bilden den entscheidenden Wettbewerbsvorteil im sogenannten VUCA-Umfeld (volatile, uncertain, complex, ambivalent). 

Doch wie evaluiert man die Innovationsansätze eines Unternehmens, und wie identifiziert man die Chancen und Herausforderungen in der sich stetig entwickelnden  Innovationslandschaft?

Innovationsaudit – Ein Beispiel für die Vorgehensweise

Innovationsaudits ermöglichen es Führungskräften, Stärken und Schwächen in ihren Innovationsaktivitäten zu identifizieren und sind die ersten Ansatzpunkte für die Erneuerung der eigenen Innovationsstrategie. Im weiteren Sinne ermöglichen sie es Unternehmen, durch den Aufbau von Innovationsfähigkeiten, Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu erhalten. Ein Innovationsaudit berücksichtigt quantitative sowie qualitative Daten. Es  ist zukunftsorientiert und geht über eine rein quantitative Messung hinaus. So können Führungskräfte aus den gefundenen Lücken zwischen aktueller und gewünschter Leistung konkrete Handlungspläne entwickeln. Während Innovationsaudits mittlerweile zum Standardrepertoire der Innovationsmanagementlehre gehören, haben einige Unternehmensberatungen mittlerweile eigene Frameworks entwickelt. Da sich die Praktiken des Innovationsmanagements jedoch stetig weiterentwickeln, müssen auch entsprechende Frameworks stetig angepasst werden, um die Innovationsfähigkeiten eines Unternehmens umfassend zu analysieren. Während viele Frameworks ihren Ursprung noch in der technologischen Innovation oder der Entwicklung neuer Produkte haben, erkennen neuere Frameworks jedoch an, dass Innovation breiter gefächert ist als nur die Entwicklung neuer physischer Produkte.

Doch wie sieht so ein Framework aus und worauf sollte man achten? Derzeit gibt es kein einheitliches Framework, da ein Innovationsaudit anhand verschiedener Dimensionen durchgeführt und auch an schon bekannte Probleme der Unternehmen angepasst werden kann. Mit Blick auf die neuesten Entwicklungen aus der Theorie und Praxis ergeben sich jedoch vier zentralen Dimensionen: Prozess, Organisation und Kultur, Ressourcen und Fähigkeiten sowie das Geschäftsmodell. Die Analyse dieser vier Dimensionen wirft ein Licht auf die Innovationsleistung sowie die potenziellen Schwachstellen, sodass das Unternehmen trotz veränderter Umfeldbedingungen wettbewerbsfähig werden oder bleiben kann. 

Innovationsprozess

Im Mittelpunkt des Innovationsprozesses stehen die drei Phasen: Ideenfindung, Entwicklungsphase sowie die Markteinführungsaktivitäten. Die übergreifende Innovationsstrategie eines Unternehmens sollte die grundlegenden Vorgehensweise definieren und die wesentlichen Praktiken des Managements darlegen, um einen effektiven Durchlauf des Innovationzprozesses zu ermöglichen. 

Innerhalb der ersten Phase – der Ideenfindung – sollte der Fokus besonders auf die Möglichkeiten des Unternehmens, wertschöpfende Ideen identifizieren zu können, gesetzt werden. In der Entwicklungsphase ist es wichtig, gegebene Strukturen und Vorgehensweisen zu analysieren, um generierte Ideen auch erfolgreich umsetzen zu können. Der Blick auf die Wissens- und Ressourcenbeschaffung durch externe Kooperationspartner sowie die Fähigkeit zur Risikobewertung sollten dabei nicht vernachlässigt werden. In der letzten Phase, Markteinführungsaktivitäten, sollte der Fokus der Analyse auf der fachgerechten Umsetzung aller Maßnahmen liegen, um die Produkte oder Services erfolgreich im Markt einzuführen. 

Analysiert wird hier folglich der vollständige Ablauf der drei Phasen ausgehend von der Identifikation potenziell wertschöpfender Ideen über die Entwicklungsphase und der anschließenden Einführung in den Markt. 

Organisation und Kultur

Die Dimension Organisation und Kultur umfasst die generelle Ermöglichung eines Unternehmens Innovationsmanagement-Praktiken auszuführen.  Um  dies zu analysieren, untersucht man die vorhandenen Organisationsstrukturen des Unternehmens sowie die Innovationskultur. Die zentrale Frage ist: Ist die Innovationskultur (Werte, Normen und Vorstellungen) so gestaltet, dass sie Innovationspraktiken begünstigt? Ermutigt sie zu Proaktivität, Risikobereitschaft,  Veränderung und  Unterstützung? 

Ressourcen und Fähigkeiten

Das Analysieren von Innovationsressourcen und Fähigkeiten beinhaltet sowohl die Erfassung von personellen als auch finanziellen Mitteln und Fähigkeiten, um zum Beispiel einen Innovationsprozess zu durchlaufen. 

Geschäftsmodell

Die vierte Dimension des Frameworks beschäftigt sich mit dem Geschäftsmodell. Hierbei sollte das Geschäftsmodell genauer analysiert werden, um zu verstehen, wie das Unternehmen durch das Realisieren von unternehmerischen Möglichkeiten Werte schafft. 

Diese Grundstruktur ist bereits ein sehr guter Ansatz, um einen Indikator für die Innovationsfähigkeit zu erhalten. Allerdings entwickeln sich Innovationsansätze und -trends ständig weiter, weshalb es wesentlich ist, das Framework um weitere Faktoren zu ergänzen. Diese sollten sich auf die jüngsten Entwicklungen konzentrieren, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens im aktuellen Umfeld besser bestimmen zu können. 

Weitere Faktoren

Drei Faktoren die wir hierbei hervorheben möchten sind Open Innovation, Digitalisierung und Servitization. Insbesondere die Pandemie hat den Wandel hin zu mehr Open Innovation (zum Beispiel das nutzen von Crowdsourcing oder den Aufbau von Corporate Venture Units), verstärkter Serviceorientierung (zum Beispiel Anything-as-a-service Modelle) und einer zunehmend digitalisierten Welt (die Kombination von physischen Komponenten mit intelligenten Komponenten sowie Konnektivität) weiter vorangetrieben. Diese Entwicklungen verändern den Innovationsprozess von einer intern fokussierten, produktzentrierten und größtenteils analogen Tätigkeit hin zu einer extern fokussierten, service-getriebenen und stark digitalisierten Tätigkeit. Dabei geht dieser Prozess über interne Funktionen hinaus und bezieht Kunden, Lieferanten und auch Wettbewerber mit ein. Damit steigt die Komplexität des Geschäftsmodells, denn bisher distanzierte Stakeholder werden mit eingebunden und neue Wertschöpfungen können auf eine völlig neue Art und Weise angeboten werden.

Aktuelle Studien haben bestätigt, dass COVID-19 die Servitization der Geschäfts- und Liefermodelle der Hersteller weiter verstärkt, sodass bisher bereits 96% der B2B-Unternehmen ihr Betriebsmodell auf digitale und kontaktlose Modelle verändert haben. Manager, die solche Entwicklungen in ihren Innovationsaudits nicht beachten, riskieren es, zwei grundlegende Fehler zu begehen. Zum einen werden wertvolle Opportunitäten übersehen und notwendige Veränderungen nicht gemacht, sodass die Wettbewerbsfähigkeit gelindert wird. Zum anderen werden Herausforderungen und potenzielle Schwachstellen innerhalb des Innovationsmanagements übersehen und die jetzige Innovationsstrategie nicht entsprechend angepasst. 

Abschließend kann man sagen, dass ein umfassendes Innovationsaudit über die rein quantitative Messung hinausgeht. Es werden sowohl quantitative Daten als auch qualitative Erkenntnisse benötigt, um die Lücken zwischen aktueller, gewünschter Leistung und Best-Practices zu identifizieren und konkrete Maßnahmen zu definieren. Und hier kommen wir gerne ins Spiel: Wir unterstützen Führungskräfte dabei, ihre Organisationen zu Gewinnern des 21. Jahrhunderts zu machen.

Wir dekodieren das globale Tech- und Startup-Ökosystem und navigieren Unternehmen zu strategischen Wachstums-Opportunitäten. Wir validieren neue Geschäftsideen, indem wir inhärente Unsicherheiten reduzieren und die Umsetzung realisieren. Wir richten Teams durch ein gemeinsames Verständnis für Herausforderungen der Digitalisierung neu aus und qualifizieren Mitarbeiter*innen durch die Entwicklung des richtigen Mindsets und die richtigen Tools. Und wir unterstützen Unternehmen beim Aufbau systematischer Innovations-Aktivitäten und der Positionierung im relevanten Ökosystem. 

Eines steht fest: Die Innovationslandschaft ist schnelllebig und besonders in Zeiten der Unsicherheit ist es wichtig, Chancen und Herausforderungen zu identifizieren, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Dabei stehen wir gerne an Ihrer Seite.

Header Image: Freepik

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Remi Smolinski

Prof. Dr. Remigiusz Smolinski ist Senior Vice President bei hy und unterstützt unsere Kunden als anerkannter Innovations- und Digitalisierungsexperte, bei der Entwicklung und Umsetzung von Wachstumsstrategien. In seinen Projekten verbindet er moderne wissenschaftliche Ansätze, praktische Fachkenntnisse und Erfahrung aus mehreren Branchen mit Pragmatismus und Effizienz bei deren Umsetzung. Er veröffentlichte bereits zahlreiche Fachbeiträge und Bücher und unterrichtet an den besten Business Schools weltweit.
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Thomas Hodits

Thomas studierte an der WHU Internationales Management und ist unterstützt hy als Praktikant bei Beratungsprojekten zu den Themen der digitalen Transformation und Corporate Innovation mit Fokus auf die Implementierung von neuen Business Modellen und Prozessen sowie den Aufbau von neuen Ventures.
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Livia Berlien

Livia ist Praktikantin bei hy und unterstützt unser Team bei Beratungsprojekten zu den Themen der digitalen Transformation und Corporate Innovation mit Fokus auf die Implementierung von neuen Business Modellen und Prozessen sowie den Aufbau von neuen Ventures. Sie hält einen Abschluss in M.Sc. Management of Innovation and Business Development der Copenhagen Business School.