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Migration zu SaaS – eine Once-in-a-decade Opportunität

Ein Beitrag von Dr. Sebastian Voigt, Timo Müller und Nele Dallmeyer

Im Jahr 2022 sind Abonnement-Preismodelle in fast jeder Branche angekommen. Wir mieten Fahrräder und Autos, schauen Serien und hören Musik im monatlichen Abo und leihen die neuesten Technikprodukte. Und ja, auch Wärmepumpen kann man inzwischen im Abomodell erwerben. In der gegenwärtigen neuen Zurückhaltungspolitik von Risikokapitalgebern als Reaktion auf Inflation und politische Unsicherheiten sind es Unternehmen mit Abomodellen und entsprechend hohen recurring revenues”, die dem Negativtrend entgegenwirken. In Zeiten der Unsicherheit ist Vorhersehbarkeit wichtiger denn je – auch für Investor:innen. Es mag aufregendere, hit-driven” und/oder (im positiven Sinne meinend) konjunkturell abhängigere Geschäftsmodelle geben, aber die Vorhersehbarkeit durch wiederkehrende Einnahmen ist und bleibt für Investor:innen wie Unternehmer:innen ein hochattraktiver Case. 

Mit dem Einstieg in das Video-on-Demand Geschäft und einer von Grund auf neuen Monetarisierungsstrategie stellte Netflix die Filmwirtschaft auf den Kopf und machte innerhalb von kurzer Zeit physische DVDs obsolet. Spotifys Abos ermöglichen Kunden, den weltweiten Musikschatz unbeschränkt zu hören. Wer sollte da noch 0,99 Euro pro Track an iTunes bezahlen, um ein einzelnes Lied zu besitzen?

Man mag denken, dass im Softwarebereich seit vielen Jahren Abo- bzw. SaaS- (Software as a Service) Angebote den Markt dominieren würden. Aber ist das wirklich so? Ein Blick in die Daten verrät die Antwort und zeigt, dass im Jahr 2022 erst 47 % des Umsatzes im Enterprise Software Markt mit SaaS-Produkten erwirtschaftet wird (Statista). Im Umkehrschluss bedeutet das, dass 53 % des Umsatzes noch mit on-premise Anwendungen generiert und damit Softwarelösungen zum Großteil als einmalige Lizenz verkauft werden. Von einer Dominanz durch SaaS-Abomodelle kann man in dem Fall (noch) nicht sprechen.

Während man über diese Erkenntnis auf der einen Seite stolpern kann, hat sie für diejenigen Unternehmen, die ihr Produkt nach wie vor noch nicht via Abo monetarisieren, eine positive Implikation: Diese Unternehmen haben aus Monetarisierungs-Sicht eine Once-in-a-decade Opportunität vor sich liegen! Der Wechsel von einem Lizenzmodell (für die der Kunde einmalig beim Kauf bezahlt) zu einem Abomodell kann einen riesigen Preiseffekt mit sich bringen. Wir gehen gleich ins Detail, aber schon mal vorweg: Wir reden hier nicht über die üblichen paar Prozent Preiserhöhung” jedes Jahr, sondern über die Chance, den jährlich wiederkehrenden Umsatz zu verdoppeln bis zu verdreifachen.

Was eine Migration zu SaaS so vielversprechend macht

Nicht nur der Marktdruck ist ein Grund, warum viele Unternehmen ihre Geschäftsmodelle auf das Abo bzw. verbunden mit der technischen Entwicklung auf SaaS umstellen. Auch aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht spricht vieles für die Transformation. Die vier wichtigsten Gründe für die Migration hin zum Abo- bzw. SaaS-Modell sind:

  1. Kosteneffiziente Skalierbarkeit
    Die Kosten pro Server sinken exponentiell mit einer höheren totalen Anzahl von Public Cloud Servern und ermöglichen so einen hohen Operating Leverage. Konkret sind die Kosten mit steigender Anzahl von Public Cloud Servern um 80 % geringer. Die Kombination aus vorhersehbaren, wiederkehrenden Einnahmen, geringen Fixkosten sowie einem hohen Level an tiefgreifenden Dateneinblicken ermöglichen smarte Investitionen und Skalierbarkeit des Unternehmens.
  2. Schnelleres Wachstum
    Das Umsatzwachstum von Softwareunternehmen korreliert positiv mit einem höheren Umsatzanteil von Abo- vs. Lizenzverkäufen. Für diesen Zusammenhang gibt es mehrere Gründe. Zum einen ermöglicht SaaS meist eine schnellere Produktentwicklung. Zum anderen führt ein Abomodell aber auch zu einem erhöhten Customer-Lifetime-Value (CLV), da der Kunde bei der Kaufentscheidung seinen Lebenszyklus kürzer kalkuliert als er in der Realität ausfällt. In der Kaufentscheidung wird meist ein Zeitraum zwischen 3 und maximal 7 Jahren betrachtet (und preislich kalkuliert), die meiste Software aber schlussendlich deutlich länger gemietet.
  3. Erschließung neuer Kundensegmente
    Aufgrund des Wegfalls der einmaligen Lizenzgebühr und des alternativen Einsatzes von geringeren monatlichen oder jährlichen Abonnementgebühren verringert sich die Eintrittsbarriere für Neukunden. Daraus ergibt sich die Möglichkeit, neue Kundensegmente zu erschließen, deren Zahlungsbereitschaft für die vorherigen Lizenzgebühren zu gering war. Die wiederkehrenden Umsätze ermöglichen zusätzlich die Steigerung des Customer Lifetime Value, flexibleres Up-Selling und fördern eine stärkere Kundenbeziehung.
  4. Höhere Umsatzbewertung
    Es ist nicht überraschend, dass Investor:innen Unternehmen mit einem Modell der wiederkehrenden Einnahmen attraktiv finden. Insbesondere die Vorhersehbarkeit von Finanzprognosen und Stabilität von SaaS-Unternehmen hat positive Auswirkungen auf die Umsatzbewertung dieser. Daher hat sich der Multiple auf den Umsatz von privaten Cloud Unternehmen im Durchschnitt von 2016 zu 2020 um 150 % erhöht.

Business Case: Lizenz vs. Abo

Stellt man nun die Monetarisierungsmodelle aus rein finanzieller Sicht in einem Business Case gegenüber, zeigt sich, wie viel lukrativer das Abomodell auf lange Sicht sein wird. 

Während man bei üblichen inkrementellen Preiserhöhungen oder kleineren Preismodellanpassungen mit Preiseffekten zwischen 3 und 25 % rechnen kann, sprechen wir bei einer Preismodellanpassung mit der Größe einer SaaS-Migration nicht mehr von Wachstumsraten in Prozent, sondern von Multiples. Unser Rechenbeispiel verdeutlicht dies: 

  • Die Fortsetzung des Lizenzgeschäfts über fünf Jahre mit einem jährlich gleichbleibenden Kundenwachstum von 10 % bringt ein Umsatzwachstum von + 61 % (Szenario 1) ein. 
  • Bietet das Unternehmen Neukunden im selben Zeitraum ab sofort nur noch das Abomodell an und migriert gleichzeitig alle Bestandskunden kontinuierlich über vier Jahre auf eben dieses Abomodell, so steigert das Unternehmen den Umsatz auf das 3,4-fache (Szenario 4). Und dieser Umsatz ist auch noch zu 100% recurring.
  • Vergleicht man beide Szenarien in Jahr 5, so verdient das Unternehmen mit dem Abomodell das 2,1-fache des weiter im Lizenzmodell verkaufenden Unternehmen.
Warum eine Migration zu SaaS so eine Herausforderung darstellt

Bei all den positiven Zahlen und Fakten zu Abomodellen und SaaS fragt man sich, warum noch so viele Unternehmen an ihren on-premise Lizenzen festhalten und noch nicht auf ein SaaS-Modell umgestellt haben. Was hält sie von einer Migration zu SaaS ab? Die Antwort ist einfach: Eine SaaS-Migration kommt mit einer Menge Herausforderungen, einem großen Zeitaufwand und einer gewissen Unsicherheit für Unternehmer:innen. Wir sehen in diesem Zuge vor allem fünf große Herausforderungen:

  1. Technische Migration in die Cloud
    Zusätzlich zu der technischen Entwicklung für die Migration in die Cloud stellen vor allem in regulierten Industrien Datensicherheit und -hoheit eine Hürde für die Cloudmigration dar. Sollte die technische Migration zu lange dauern, ist es möglich, bereits das on-premise Produkt mit einem Abomodell zu monetarisieren und zu einem späteren Zeitpunkt durch das Cloud-basierte Produkt zu ersetzen.
  2. Dauerhafte Produktentwicklung
    Flexible Softwarenutzung fordert dauerhafte Weiterentwicklung und Steigerung des Kundenmehrwertes. Verglichen mit einem on-premise Lizenzprodukt, das im B2B-Bereich größtenteils unverändert über Jahre eingesetzt wird, sollte eine SaaS-Lösung kontinuierlich optimiert werden. Das erfordert neue interne Strukturen, Aufgabenbereiche und Prozesse, z.B. für die Messung der Softwarenutzung, um Optimierungspotenziale zu identifizieren und umzusetzen.
  3. Neue Pricing-Strategie
    Die Umstellung auf SaaS erfordert ein vollkommen neues Preismodell. Dieses muss von Grund auf neu entwickelt werden, da Abonnementmodelle einer grundlegend anderen Preislogik folgen als Lizenzkäufe. Der vereinfachte Ansatz vieler Unternehmen, den Lizenzpreis als Ausgangswert zur Berechnung neuer Abopreise zu nutzen, spiegelt nur sehr begrenzt die wahre Zahlungsbereitschaft der Kunden wider und kann möglicherweise zu nicht optimalen Preisen führen. Es gilt, das Preismodell systematisch und differenziert neu aufzubauen und die neuen SaaS-Preise auf den Planungshorizont der Kunden anzupassen.
  4. Incentivierung von Sales/Durchsetzung beim Kunden
    Im Migrationsprozess stellt die Umstellung der Bestandskunden die wahrscheinlich größte Herausforderung dar. Insbesondere bei langjährigen Bestandskunden, bei denen ein Großteil des monetären Hebels liegt, haben Vertriebler:innen Sorge um deren Abwanderung. Die Argumentation für das neue Modell ist in diesem Fall tatsächlich schwierig: Mit der SaaS-Migration zahlen Kunden ein zweites Mal für die Software, die sie eigentlich bereits für eine nicht unerhebliche, einmalige Lizenzgebühr gekauft haben. Das Konzept der wiederkehrenden Abogebühr kennen die Kunden zwar von der für Softwareprodukte üblichen Wartungsgebühr, allerdings trägt die neue Abogebühr im Vergleich sehr häufig einen deutlich höheren Preispunkt. Und genau in dieser Herausforderung liegt die Schwierigkeit. Denn nur mit einer sehr zielgerichteten und kundenindividuellen Vorgehensweise gelingt es, die Kunden auf das neue Abomodell zu migrieren.
  5. Cashflow-Planung
    Von der Umstellung des Monetarisierungsmodells ist auch die Cashflow-Planung betroffen. Mit der Migration auf SaaS fallen kurzfristig die zuvor eingeplanten großen Summen von Einnahmen durch den Verkauf von Lizenzen weg, zumindest bei den Neukunden. Es dauert einen gewissen Zeitraum, bis sich die Abogebühr amortisiert hat. In der Zwischenzeit “fehlt” Liquidität. Zur Überbrückung erfordert eine SaaS-Migration daher häufig Finanzpartner:innen oder Investor:innen.

Das zeigt: Die Herausforderungen einer SaaS-Migration sind vielfältig. Unternehmen sind nicht nur mit der (offensichtlichen) technischen Komponente konfrontiert, sondern müssen auch Produkt-, Vertriebs-, Finanz- und Marketingprozesse neu aufstellen. Mit Blick auf die betriebswirtschaftlichen Herausforderungen beantworten wir zwei Fragen: 

  1. Wie monetarisiert man ein Produkt, das zuvor als on-premise Lizenz angeboten wurde und jetzt als SaaS-Lösung zur Verfügung steht? 
  2. Wie lässt sich diese Migration bestmöglich umsetzen?
Konzeption und Umsetzung einer SaaS-Migration

Eine SaaS-Migration stellt einen riesigen Hebel dar, ist beim Kunden allerdings gleichzeitig nicht einfach umzusetzen und erfordert sowohl eine sorgfältige Konzeption des neuen Preismodells als auch eine detaillierte und gut vorbereitete Umsetzung. 

Konzeption

Wie monetarisiert man ein Produkt, das zuvor als on-premise Lizenz angeboten wurde und jetzt als SaaS-Lösung zur Verfügung steht? 

Man mag denken, dass die Umstellung des Monetarisierungsmodell im Rahmen einer SaaS-Migration die einfachste Disziplin sei. Viele Unternehmen folgen dem Ansatz, das Preismodell in seiner Struktur zu kopieren sowie den heutigen Lizenzpreis als Startpunkt zu verwenden, diesen also durch 36 zu teilen und eine 15 %ige Preissteigerung hinzuzufügen. Bei diesem Ansatz ist jedoch Vorsicht geboten: Denn ein Lizenzpreismodell unterscheidet sich grundlegend von einem Abonnementpreismodell, weshalb mit der SaaS-Migration auch ein von Grund auf neues Preismodell benötigt wird.

  • Für eine erfolgreiche Monetarisierung des SaaS-Produktes erfordert es nicht nur die Neuentwicklung des Preismodells selbst sowie eine Evaluation der Preislogik und -struktur, sondern auch die Neudefinition der Preismetrik und Preisdifferenzierung. Im Rahmen letzterer wird das passendste Modell zur Abschöpfung verschiedener Zahlungsbereitschaften gesucht, welches sich zwischen Lizenz- und Abomodell signifikant unterscheiden kann. 
  • Auch liegt die Kunst darin, eine Preismetrik zu finden, die es dem Anbieter erlaubt, automatisch mit dem Kunden mit zu wachsen, sprich an dessen positiver Entwicklung teilzuhaben, ohne den Preis” im klassischen Sinne anpassen zu müssen. 
  • Weiterhin gilt es, Preispunkte und Rabattstrukturen systematisch auf den Bedarf von mietender anstatt einmalig kaufender Kundschaft anzupassen. Denn die Kaufentscheidung beim Kunden funktioniert gänzlich anders, sodass neu erarbeitet werden muss, wie Preise und Rabattstrukturen auszusehen haben.
Umsetzung

Wie lässt sich diese Migration bestmöglich umsetzen? 

Die Konzeption ist das eine, ein gut durchdachter Umsetzungsplan entscheidet allerdings final über den Erfolg der Migration. Hier trennt sich die Spreu vom Weizen und es wird deutlich, dass eine SaaS-Migration viel mehr als nur eine Preismodellanpassung ist, sondern die Herausforderungen einer Geschäftstransformation mit sich bringt. 

Nach der Entwicklung des neuen Preismodells geht es an die Umsetzung. Diese unterscheidet sich für Neu- und Bestandskunden. Den Neukunden wird direkt das neue Abonnementmodell angeboten. Sobald dieser Prozess eingespielt ist und gut funktioniert, wird der Lizenzverkauf für Neukunden ganz eingestellt. Auf Basis des gesammelten Kundenfeedbacks sollte das neue Preismodell kontinuierlich verbessert werden. 

Die Bestandskunden werden hingegen über die nächsten ein bis maximal vier Jahre auf das Abomodell umgestellt. Insbesondere im B2B-Bereich mit einer in der Regel begrenzten Anzahl von Kunden, empfiehlt es sich, kundenindividuelle Migrationspläne für jeden einzelnen Kunden zu entwickeln und umzusetzen.

Diese Migrationspläne folgen einem vordefinierten Prozess: 

  1.  Zunächst wird entschieden, ob die individuellen Kunden sich für eine Migration zu SaaS eignen. Dafür wird eine kundenindividuelle Status Quo Analyse anhand von vier Aspekten durchgeführt:
    (a) Vertragsbedingungen: Welche Vertragsbedingungen müssen für die spezifischen Kunden beachtet werden?
    (b) Timing: Wann wurde die Lizenz gekauft? Wann fand die letzte Preiserhöhung statt?
    (c) Produktumfang: Welche Produkte/Module nutzen die Kunden? Wie zufrieden sind sie damit?
    (d) Softwareupdates: Sind Produkt- oder Softwareupdates für die Kunden in der Zukunft geplant? Wie wichtig sind diese den Kunden? 
  2. Auf Basis dieser Informationen werden für die geeigneten Kunden individuelle Migrationspläne aufgestellt. 
  3. Für die ordnungsgemäße Erstellung des Migrationsplans werden zunächst die dafür relevanten Daten gesammelt. Dazu zählen aktuelle Vertragsdaten (Preismodell, -punkte und Rabatte), Bedarfsanalyse des Kunden, potentielle Zahlungsbereitschaft, Kundenmarge und Abwanderungsrisiko. Hierfür ist eine enge Zusammenarbeit mit dem Vertriebsteam notwendig, das viele dieser Datenpunkte individuell einschätzen muss. 
  4. Auf Basis der Ergebnisse der Datenanalyse lässt sich dann ein individueller Migrationsplan erstellen. Dieser kann sich pro Kunde im Zeitpunkt der Migration, Argumentation, Preispunkte etc. unterscheiden. Auch die Konzeption des ugly Brothers” ist hier zu überlegen, also welche Alternative den Kunden zur Migration auf das Abomodell gegeben wird.
  5. Zuletzt wird ein kundenindividueller Aktionsplan aufgestellt, der den Ablauf der Migration, klare Zuständigkeiten sowie den Einsatz von Migrationsincentivierungen festlegt. Im Rahmen der Migrationsincentivierung finden drei Aspekte Relevanz:
    (a)
    Produktupgrades: Können individuelle Produktupgrades helfen, die Kunden auf SaaS zu migrieren? Welches Abopaket ist passend für die Kunden?
    (b) Preispunkte: Wie hoch ist die Zahlungsbereitschaft für das Abonnement? Bei welchem Preis würden die Kunden kündigen?
    (c) Migrationsrabatte: Kann man spezifische Migrationsrabatte über mehrere Jahre einsetzen, die Kunden überzeugen, auf das SaaS-Modell umzusteigen? 
10 Do’s & Dont’s in der Umsetzung der Migration  


Soweit zur Theorie. Doch was sind die kleinen Tipps und Tricks, die die Umsetzung der SaaS-Migration erfolgreicher machen? Auf Basis vorangegangener Projekte haben wir zehn Do’s & Don’ts für die Umsetzung einer SaaS-Migration identifiziert:

  1. Ob 3 Prozent oder Faktor 3 – der Kunde meckert sowieso. Preiserhöhungen führen immer zu einem negativen Kundenerlebnis, die Höhe der Preisanpassung ist dabei oftmals sekundär. (Natürlich gibt es aber eine signifikanten Unterschied zwischen 3 % und 3x).
  2. Die Migration auf das Abomodell nach Möglichkeit mit einem Upgrade der Produktqualität/Funktionalität verbinden: Mehr Funktionen, besseres Design, mehr Nutzer, mehr Geräte etc. – diese Upgrades verringern die Abwanderung erheblich. Es sollte klar kommuniziert werden, dass das Lizenzprodukt möglicherweise keine Updates/Support mehr erhält.
  3. Preisanpassungen sind oft kein Kündigungsgrund, sondern nur ein Kündigungsauslöser. Kündigen Kunden nach einer Preisanpassung, schiebt es der Vertrieb gerne auf den neuen Preis. Doch meist liegt der Grund für Kunden(un)zufriedenheit woanders. Preiserhöhungen führen nur bei den Kunden zur Kündigung, die ohnehin schon kurz davor standen.
  4. Mit gutem Beispiel voran gehen. Das Management (insb. der/die CEO) sollte nicht nur Preiserhöhungsziele vorgeben, sondern erste Gespräche auch selbst führen, um dem Vertrieb zu zeigen, dass das ambitionierte Ziel auch umsetzbar ist. Daraufhin wird das Sales Team motivierter folgen.
  5. Vorbereitung und differenziertes Vorgehen sind der Schlüssel zum (Preis-)Erfolg. Intern sollten 6-7 Schulungen durchgeführt werden (Rollenspiele, Einwandbehandlung, Live-Coaching  etc.), ehe der Vertrieb in die Kundengespräche geht.
  6. Wenn Zugeständnisse unvermeidbar sind, sollten diese immer durch ein Angebot von zusätzlichen Merkmalen/Funktionalitäten gemacht werden. Falls darüber hinaus erforderlich, kann ein (mehrjähriger) Migrationsrabatt (auf den Abonnementpreis) gewährt werden (maximal drei Jahre), danach zahlen alle Kunden den Listenpreis.
  7. Blame it on the (crazy) CEO: Der Vertrieb kann sich in Gesprächen auf den/die CEO bzw. das Management berufen (mir sind auch die Hände gebunden”) und kann diese/n als letzte Eskalationsstufe nutzen. Ein/e CEO sollte nie bei der (ersten) Preisverhandlung dabei sein, da dann die Eskalationsstufe fehlt und die Gefahr besteht, zu früh Zugeständnisse beim Preis zu machen.
  8. Incentivierung für Pricing-Champions. Dem Vertrieb sollten erhebliche Migrationsanreize für alle Kunden geboten werden, die auf den Abo-Listenpreis umgestellt werden. Die Umstellung auf SaaS bedeutet auch eine erhebliche Steigerung der Unternehmensbewertung. Daran sollte der Vertrieb auch teilhaben.
  9. Die Abwanderung ist meist niedriger als erwartet, in der Regel ungefähr die Hälfte dessen, was man angenommen hat. Außerdem kommen im Durchschnitt 50% der abgewanderten Kunden innerhalb eines halben Jahres zurück.
  10.  Abonnement bedeutet nicht gleich SaaS. Falls das Cloud Produkt noch nicht technisch marktfähig ist, kann auch mit dem on-premise Produkt im Abonnement gestartet werden und durch das Cloud Produkt zu einem späteren Zeitpunkt ersetzt werden.
Die Zeit ist jetzt 

Viele Softwareunternehmen nutzen heute noch kein SaaS-Produkt bzw. ein Abomodell. So erstaunlich das ist, so positiv ist hier die Chance. Denn selten hat ein Unternehmen einen solch großen Monetarisierungshebel zur Hand, auch wenn dieser zugegebenermaßen nicht trivial in der Realisierung ist. Mit einer dezidierten Bearbeitung in der Konzeption auf der einen Seite sowie einer detaillierten und kundenindividuellen Umsetzungsstrategie auf der anderen Seite kann diese Migration des Geschäftsmodells aber gelingen, und in diesem Zuge der Umsatz und EBITDA des Unternehmens erheblich gesteigert werden.

Autor

Dr. Sebastian Voigt

Dr. Sebastian Voigt ist Partner bei hy und Geschäftsführer von hy's Tech- und Software-Unit hy Technologies, die den Ecosystem Manager entwickelt. Er studierte Betriebswirtschaftslehre und Informatik und promovierte an der TU Darmstadt über Monetarisierungsstrategien für digitale Marktplätze. Sebastian entwickelt seit mehr als 15 Jahren profitable digitale Geschäftsmodelle. Er arbeitete als Director bei Simon-Kucher & Partners, einer internationalen Unternehmensberatung, und leitete die strategischen Projektteams sowie die Pricing Unit bei Axel Springer. Außerdem hatte er operative Führungspositionen bei Bertelsmann und ProSiebenSat1 inne.
Autor

Timo Müller

Timo Müller ist Partner bei hy und verantwortlich für die "Pricing and Monetization" Business Unit. Über die letzten zehn Jahre hat Timo über 100 Unternehmen rund um die Themen Pricing, Digitalisierung von Erlösmodellen sowie Digitalisierung des Vertriebs beraten, unter anderem während seiner Zeit bei Simon-Kucher & Partners. Zudem war er drei Jahre lang als Teil des Managementteams von Stepstone Europa maßgeblich an der Skalierung des Unternehmens beteiligt. Timo hat Volkswirtschaftslehre an der Universität Witten/Herdecke sowie der Harvard University studiert. Neben seiner Arbeit bei hy engagiert sich Timo rund um das Thema Energiewende – zum einen als pro-bono Berater für die Donanto Foundation, zum anderen durch den Bau und Finanzierung von Solaranlagen.
Autorin

Nele Dallmeyer

Nele ist Junior Consultant bei hy und berät unsere Kunden bei der Entwicklung von modernen Monetarisierungsstrategien für Business Modelle von heute und morgen. Vor ihrer Zeit bei hy sammelte sie praktische Erfahrungen in Kreativ- und Mediaagenturen, im Marketing bei der Carlsberg Group und half flaschenpost bei Datenanalysen sowie der (Weiter-)Entwicklung des Retail Media Bereichs und von Private Labels. Nele studierte Betriebswirtschaftslehre und Economics in Hamburg und Bangkok (Thailand), und hält einen Master of Science in Management von der Nova School of Business and Economics in Lissabon (Portugal).