Transitioning to a Net Zero Economy – Die größte Wachstumschance seit der digitalen Revolution?

01.09.2022 – Ein Beitrag von Pia Sander, Philipp Frey und Ella Brockhaus

Die Auswirkungen des Klimawandels sind offensichtlicher und dringlicher denn je geworden: Im Sommer 2021 erreichte das Ahrtal eine Flutkatastrophe, welche mehr als 8,2 Milliarden Euro Versicherungsschäden verursachte (Tagesschau). Die Zahl der Waldbrände in Brandenburg hat sich bereits jetzt im Vergleich zum Vorjahr mehr als verdoppelt; seit Beginn der Waldbrandsaison gab es 362 Feuer (Süddeutsche Zeitung). Im Juli 2022 erreichte Europa eine Hitzewelle mit Temperaturen um die 40 Grad Celsius, sodass das britische Wetteramt erstmals eine Hitzewarnung der Stufe Rot für das Vereinigte Königreich herausgab.

Ein neuer Bericht der Welt-Meteorologieorganisation (WMO) geht davon aus, dass das 1,5 Grad Ziel aus dem Pariser Klimaabkommen womöglich schon bis 2026 überschritten werden könnte. Wir stehen also auf der Kippe und politische sowie gesellschaftliche Entscheidungsprozesse brauchen Zeit. Deshalb kommt mittelständischen Unternehmen und Großkonzernen eine besondere Rolle im Kampf gegen den Klimawandel zu. Unternehmen sind die größten Emittenten von Treibhausgasen und können so durch die gezielte Reduktion ihres CO2-Ausstoßes einen erheblichen Einfluss auf den Klimawandel nehmen. Laut einer Analyse der Süddeutschen Zeitung waren beispielsweise in Deutschland 30 Unternehmen für 36% aller deutschen Treibhausgasemissionen im Zeitraum zwischen 2013 und 2020 verantwortlich.

Doch was für schwerwiegende Folgen drohen auf Unternehmensebene, wenn nicht rechtzeitig eingelenkt wird und Nachhaltigkeit nicht nur als strategischer Imperativ, sondern in sämtlichen Dimensionen von ESG-Reporting bis nachhaltiger Produktentwicklung umgesetzt wird?

Wenn die Wirtschaft ein Auge zudrückt

Klimaziele auf privater, regionaler, nationaler und internationaler Ebene müssen erreicht werden, um das langfristige Überleben von Natur und Mensch zu sichern. Sich dessen bewusst, stehen auch Unternehmen vor der (Heraus-)Forderung, ihre Lieferketten, Firmenkultur und Prozesse nachhaltig umzudenken. Net-Zero Ziele” liegen in aller Munde, obwohl ihr rechtzeitiges Erreichen zweifelhaft bleibt. Vor allem die Re-Allokation von Budgets, die in Nachhaltigkeitsinitiativen oder erneuerbare Energien investiert werden können, stellt für viele Unternehmen noch ein Hindernis auf dem Weg zum Ziel dar. McKinsey belegte 2020 mit einer Studie, dass das universale Erreichen von Net-Zero Zielen bis 2050 eine durchschnittliche Gesamtinvestition von 9,2 Billionen US-Dollar pro Jahr benötigt – eine Differenz von 3,5 Billionen US-Dollar zu den derzeitigen Investitionen, die in emissionsarme Produkte und Dienstleistungen fließen. Diese erhebliche Differenz kann nur durch das Frei- und Umlegen derzeitiger Budgets aufgehoben werden.

Sollte die Notwendigkeit der Net-Zero Zielsetzung nicht erkannt werden, können Unternehmen sich darauf einstellen, an vielerlei Schnittstellen auf Dissonanz zu stoßen. Externe Stakeholder haben zunehmend Ansprüche gemäß ESG-Kriterien (Environmental, Social und Governance) und schreiben Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung zu. Ein Vernachlässigen dessen kostet Unternehmen im schlimmsten Fall ihre License to Operate”. Nachhaltigkeit hinten anstehen zu lassen, bringt auf Unternehmensebene somit schwere Folgen: 

  • Für Investor:innen verliert das Unternehmen an Attraktivität, da ihr Fokus zunehmend auf Net-Zero Commitments und ESG Compliance liegt. 
  • Verbraucher:innen äußern sich aufgrund von steigendem Umweltbewusstsein dem Unternehmen kritisch gegenüber. 
  • Im “War for Talents” kann sich ein Unternehmen ohne Nachhaltigkeitsbewusstsein nicht mehr durchsetzen. Vor allem in jüngeren Generationen legen (angehende) Mitarbeiter:innen großen Wert auf einen ESG-bezogenen Verhaltenskodex. 
  • Das Unternehmen stößt auf steigende Kosten, beispielsweise auf dem EU-ETS Markt oder weil es in Abhängigkeit von Rohstoffen steht, dessen Preise auf dem Weltmarkt stetig steigen. 
  • Im Compliance Bereich steht das Unternehmen vor dem Druck, neue Gesetzesinitiativen einzuhalten, wie dem Recht auf Reparatur oder dem Lieferkettengesetz. 

Als milliardenschwerer Konsumgüterkonzern aus Großbritannien prognostiziert auch Unilever starke Umsatzverluste, sofern durch Inaktivität die angestrebten Klimaziele verfehlt werden. So zeigt die folgende Grafik drastische finanzielle Folgen für den Konzern auf Basis von Risikoannahmen bis 2050 (Unilever). Hierbei werden Risiken in zwei Kategorien dargestellt: die finanzielle Quantifizierung von regulatorischen und Marktrisiken, sowie die finanzielle Quantifizierung von physischen Umweltrisiken. Diesen Schätzungen zufolge rechnet Unilever mit einem Verlust von bis zu 19,1 Milliarden Euro allein im Jahr 2050, sofern die Nachhaltigkeitsziele in den aufgeführten Kategorien verfehlt werden. Insgesamt wird dadurch deutlich, dass politische Eingriffe und sich ändernde sozioökonomische Trends große Auswirkungen auf Wertschöpfungsketten auf dem Weg zu Net-Zero haben werden. Darüber hinaus steht das Unternehmen aufgrund von steigenden Energiepreisen und Marktvolatilität vor einer erzwungenen Umstellung ihres Energiesystems (Unilever). Um ähnlichen roten Zahlen zu entgegnen, können sich Unternehmen bereits jetzt mit Net-Zero Zielen resilient für eine grüne Zukunft ausrichten. 

Unilevers Risikoanalyse mit Bezug auf das Umsetzen von 1,5-Grad Zielen (Unilever, 2021)
Wachstumschancen auf dem Weg in eine grüne Zukunft 

Unternehmen, die aktiv auf eine Net-Zero Umstellung setzen, taten dies in der Vergangenheit mit unterschiedlichen Maßnahmen. Große Unternehmen gingen hierfür jahrelang in die Defensive, um ihren Cashflow mit Nachhaltigkeitsprogrammen zu schützen, die gesetzlichen Vorschriften und Erwartungen von Aktionär:innen und nichtfinanziellen Stakeholdern entsprachen.

Unterstützt wird diese defensive Haltung durch staatliche Subventionen, welche den geordneten Übergang einer fossil-basierten Industrie zu einer emissionsarmen Wirtschaft erschweren. Ein prominentes Beispiel hierfür ist die Kaufprämie für Elektrofahrzeuge und Plug-in-Hybride, welche vom deutschen Staat mit bis zu 20.000 Euro, gestreckt über ihre Lebensdauer, subventioniert werden (Süddeutsche). 

Doch wer stets nur bemüht ist, das eigene Unternehmen an der notwendigen Einhalt neuer Gesetzgebungen auszurichten, verpasst die Wachstumschance, welche die Net-Zero-Transition prophezeit. Unternehmen, die eigeninitiierten Nachhaltigkeitsinitiativen defensiv gegenüberstehen, verpassen das damit verbundene Wachstumspotenzial. Umso mehr werden nachhaltigkeitsbezogene Chancen von proaktiveren Wettbewerbern ausgenutzt. Dies erfuhr beispielsweise die deutsche Automobilindustrie, welche 1996 von dem EU-„2-Grad-Ziel” besonders betroffen war. Circa ein Fünftel aller EU-Emissionen werden vom Straßenverkehr verursacht, wovon alleine 60,6% von Personenkraftwagen stammen (Europäisches Parlament). In dem Bemühen, den Anforderungen der Kohlenstoffreduzierung gerecht zu werden, folgten regulatorische Verschärfungen, welche inkrementelle Optimierungsmaßnahmen an bestehenden Modellen oder den Wechsel in kleinere Fahrzeugklassen voran trieben. Doch spätestens 2025 reichen diese gesetzes-getriebenen, inkrementellen Verbesserungen nicht mehr aus. Radikale Innovationen, welche derzeit nur vereinzelt zu finden sind, werden unabdingbar (Seeberger, 2016). Schon heute ist abzusehen, dass auch die Streichung staatlicher Subventionierungen lediglich zu Änderungen im Pricing und Marketing führen wird. 

Geht man der Ursache für den Rückstand der deutschen Automobilindustrie auf die Spur, so wird deutlich, dass es an Bereitschaft mangelt, “grüne” Innovationen zu wagen. Dies führte letztlich dazu, dass asiatische Automobilhersteller einen scheinbar uneinholbaren Rückstand in Umsatz und Produktion innerhalb weniger Jahre pulverisierten. War der technische Vorsprung deutscher Hersteller zu Beginn des Jahrhunderts noch enorm, egalisierte sich dieser durch die Entstehung einer neuen Produktvariante, dem E-Auto. Dem starken Zögern deutscher Automobilhersteller im Aufbau innovativer Geschäftsmodelle zur Folge, haben sie nun im Kampf um neue Kund:innen gegenüber asiatischen Wettbewerbern häufig das Nachsehen.

Passivität von Unternehmen lässt erhebliches Wachstumspotenzial unbeachtet. Während Unternehmen den Blick nach innen richten, um ihren Cashflow im Rahmen gesetzlicher Anforderungen zu optimieren, wird der Markt von neuen Produktvarianten bereichert und Vorreiter positionieren sich in entstehenden Märkten.  

Auch die zuvor erwähnte Risikoanalyse von Unilever, welche klare Verluste verzeichnet, sofern keine Net-Zero Strategie verfolgt wird, zeigt die mit Nachhaltigkeit verbundenen Wachstumspotenziale auf. So könnten Maßnahmen, welche auf Wachstumsopportunitäten im Bereich pflanzenbasierten Lebensmitteln setzten, dem Unternehmen im Jahr 2030 einen Zufluss von bis zu 500 Millionen Euro einbringen (Unilever, 2021). In den Jahren 2039 und 2050 rechnet Unilever sogar mit einem Influx von jeweils 1,7 und  6,4 Milliarden Euro. Deutlich wird, dass Entscheidungen, welche Unternehmen heute mit Hinblick auf ihre Net-Zero Strategien fällen, sie resilienter für die Zukunft machen.

Beobachtet man beispielsweise Märkte in den Bereichen Fahrzeuge, Haushaltsgeräte, Verkehr und Energie, vernimmt man die stark steigende Nachfrage nach umweltfreundlichen Produkten und Dienstleistungen. Der Fortschritt in Richtung Net-Zero-Umstellung sorgt für eine Expansion des Produktportfolios an emissionsfreien Angeboten dieser Branchen, während Märkte emissions-intensiver Angebote schrumpfen. In einer Studie des Umweltbundesamtes wird das Marktpotenzial von nachhaltigen Alternativen in diesen Sektoren unterstrichen. „Grüne” Marktanteile verzeichnen in nahezu allen Sektoren erhebliches Wachstum im beobachteten Zeitraum – eine Opportunität, die jedoch nur von einer Minderheit an Unternehmen wahrgenommen wird (Umweltbundesamt, 2017). 

Marktanteile nachhaltiger Alternativen und deren durchschnittliche Wachstumsraten (Umweltbundesamt, 2017)

Demzufolge wird deutlich, dass wachstumsbewusste Führungskräfte diese auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Wertverschiebungen als Aufforderung sehen sollten, offensiv zu agieren. Investor:innen, Kunden und Aufsichtsbehörden haben in den letzten Jahren ihre Erwartungen an Unternehmen erhöht und verlangen, dass Ziele für die Reduktion von Treibhausgasemissionen sowie klare Pläne für das Erreichen dieser Ziele festgelegt werden. Bereits über 720 der größten börsennotierten Unternehmen der Welt haben sich Net Zero Ziele gesetzt, die bis spätestens 2050 erreicht werden sollen (Net Zero Tracker). 

Wie auch in der Start-up Branche gilt bei der Entstehung neuer Märkte und bei der Erweiterung bestehender Märkte der „First-Mover” Vorteil: Unternehmen, die als erste auf neue Segmente stoßen, haben die Möglichkeit, schnell eine treue Kundenbasis aufzubauen und diese zu erweitern. Demgegenüber werden „Fast-Follower” insbesondere im B2B-Bereich Schwierigkeiten haben, bestehende Kundenbeziehungen mit anderen Unternehmen durch ihr eigenes Angebot für sich zu gewinnen. “First-Mover” können daher auf die Nachfrage nach „low-emission-offerings” setzen, welche auf Grund der hierfür steigenden Zahlungsbereitschaft mit einem Preispremium verkauft werden können. Dies belegt eine Studie aus dem Jahr 2021, welche zeigt, dass mehr als ein Drittel der Verbraucher weltweit bereit ist, für Nachhaltigkeit mehr zu bezahlen, da die Nachfrage nach umweltfreundlichen Alternativen über alle Generationen hinweg steigt (Simon Kucher). Zudem legen junge Menschen immer stärkeren Wert auf nachhaltig wirkende Unternehmen und Alltagsentscheidungen werden zunehmend von Nachhaltigkeitskriterien geprägt, vor allem im Energie-, Bau- und Reisesektor (Statista, 2021).  Im Tandem mit Trends in Richtung von bewusstem Konsum wachsen zum Beispiel auch die Margen in der Lebensmittelindustrie. So zeigt eine LBBW Studie, dass die EBIT-Marge in nachhaltig agierenden Unternehmen dieser Industrie durchschnittlich 6% höher ist als bei weniger nachhaltig operierenden Wettbewerbern der Fall ist (LBBW).

Auswirkung von nachhaltigkeitsorientiertem Konsumverhalten auf EBIT (Simon Kucher, 2021; LBBW; Statista, 2021)

Es bleibt unbestritten, dass eine strategische Adjustierung, welche auf neue Kundentrends setzt, nie frei von Risiken ist. Mittlerweile bestehen allerdings keine Zweifel mehr daran, dass die Nachfrage nach emissionsarmen Produkten parallel zu der Notwendigkeit, Angebote klimaneutraler zu gestalten, weiter zunehmen wird. Die Frage, die sich Führungskräfte in Zeiten des Klimawandels also stellen müssen, ist: “Wann wird eine grüne Wachstumsstrategie umgesetzt?”

Strategische Imperative für eine Transition zu einer Net Zero Economy

Der zukünftige Erfolg von Unternehmen auf ihrem Weg zu einem nachhaltigen Wachstum erfordert komplexe Entscheidungen, die Produktdesign, Lieferketten, Produktionsprozesse, Vertriebsnetze und insbesondere Innovationen umfassen. hy hilft seinen Kunden dabei, Strategien zu identifizieren, die sowohl ökologisch sind, als auch wirtschaftliches Wachstum ermöglichen.

1. Erfassen von Nachhaltigkeitstrends
Um neue Wachstumsopportunitäten durch Nachhaltigkeitstrends zu identifizieren, bedarf es einer Dekodierung des umliegenden Ökosystems. Disruptierende Trends entstehen selten über Nacht, sondern lassen sich beispielsweise durch Venture Capital-Ströme frühzeitig identifizieren.
hy hat einen Energieversorger beim Aufbau einer Foresight Einheit für die Identifikation von Makro-Trends beispielsweise in den Bereichen Kreislaufwirtschaft und Carbon Management unterstützt. Die identifizierten Trends dienen als Inspiration für die Inkubation, in welcher konkrete Geschäftsmodelle verprobt werden.

2. Sustainable Business Building
Nachhaltigkeit sollte sich nicht nur im Bereich ESG Reporting und Carbon Offsetting widerspiegeln sondern grundlegend im Geschäftsmodell verankert sein. Die Entwicklung von regenerativen Produkten und Services sowie zirkulären Geschäftsmodellen ist ein Haupthebel, um langfristig nachhaltige Unternehmen zu gestalten.
hy hat den Schaumstoffhersteller NEVEON bei der Validierung und dem Aufbau eines Matratzenrecyclingprogramms unterstützt. Nach einer initialen Analyse des Marktpotenzials und Ideation wurde das Konzept validiert und bis zum Market Launch begleitet.

3. Start-up Scouting
Corporates können durch die Zusammenarbeit mit Climate Tech Startups beziehungsweise Investition in innovative und nachhaltige Geschäftsmodelle schnell klimafreundliche Lösungen implementieren, ihr Portfolio an nachhaltigen Produkten erweitern oder Prozesse und Lieferketten emissionsarmer gestalten. Für einen Anbieter von Steuerberatungssoftware hat hy deshalb ein Target Scouting im Bereich Klimabilanzierung und Carbon Offsetting durchgeführt und initiale Gespräche mit den identifizierten Startup Gründer:innen geführt.

4. Entwicklung eines Nachhaltigkeitsnarrativs
Sowohl interne, als auch externe Stakeholder müssen für Nachhaltigkeitsziele sensibilisiert werden. Um die aktuelle Situation verständlich zu machen und Handlungsorientierungen zu vermitteln, muss ein ganzheitliches Nachhaltigkeits-Narrativ ausgehend von den individuellen Unternehmenszielen konstruiert werden.
Für ein führendes globales Agtech-Unternehmen hat hy eine umfassende Kommunikationsstrategie entwickelt, welche ein Konzern-Narrativ, Positionspapiere sowie Profile von Führungskräften zu den Themen Klimawandel, Lebensmittelsicherheit und Digitalisierung umfasste.

Autorin

Pia Sander

Als Consultant im Executive Advisory Team unterstützt Pia unsere Kunden bei der Entwicklung und Umsetzung neuer Geschäftsopportunitäten. Vor ihrer Zeit bei hy sammelte sie Erfahrungen im Logistik- und Mobilitätssektor: Bei einer Innovationsabteilung von Volkswagen war sie an der Pilotierung neuer Geschäftsmodelle für B2B Kunden gemeinsam mit Startups beteiligt. Zudem begleitete sie bei der Deuschen Post eine Führungskräftekonferenz ins Silicon Valley und das Startup Engagement mit PlugAndPlay. Während ihres Studiums in International Business an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin hat sie mehrere Auslandssemester in Melbourne, Lima und Lyon absolviert. 
220421 - Portrait - Philipp Frey
Autor

Philipp Frey

Philipp Frey ist Senior Consultant bei hy und berät unsere Kunden bei der erfolgreichen Identifizierung und Umsetzung von Wachstumsopportunitäten. Vor seiner Zeit bei hy war er als Strategy Consultant bei Accenture tätig und begleitete Klienten bei der Entwicklung und Implementierung von strategischen Initiativen. Weitere Erfahrungen sammelte er bei KPMG Venture Services, dem Lufthansa Innovation Hub, einem Venture Capital Fond und einem LegalTech Start-up. Philipp hat Jura an der Universität Münster studiert und sein Referendariat am Kammergericht Berlin absolviert. Außerdem hält er einen LL.M. von der University of the West of England, welchen er als Jahrgangsbester abschloss. Darüber hinaus absolvierte er einen MBA an der HHL Leipzig Graduate School of Management, wo er aktuell am Lehrstuhl für Strategisches Management und Digitales Unternehmertum forscht. Er ist Co-Autor des Bestsellers „Venture Capital - Finanzierung und Bewertung von Start-up Unternehmen”.
Autorin

Ella Brockhaus

Als Junior Consultant unterstützt Ella Brockhaus das Team Modern Finance and Innovation bei der Konzeptionierung und Umsetzung von Innovationsaktivitäten. Vor ihrer Zeit bei hy war Ella als Entrepreneur in Residence bei Consultport sowie als Junior Consultant im Bereich Nachhaltigkeit bei 180 Degree Consulting tätig. Außerdem sammelte Ella Erfahrung im Bereich Marketing und Kommunikation bei Climate Connect. Am Londoner, Pariser und Berliner Campus der ESCP Business School erwarb sie ihren BSc in Management.