Migration von Lizenz zu Subscription – Was es zu beachten gilt, um die Once-in-a-decade Opportunität zu nutzen

Für das Jahr 2024 wird prognostiziert, dass mit Cloud-basierter Subscription Software mehr Umsatz erzielt wird als mit On-Premise-Software (Statista). Das ist keine Überraschung, denn Subscription-Preismodelle sind seit Jahren auf dem Vormarsch – nicht nur in der Softwarebranche. Überraschend ist jedoch, dass 2024 das erste Jahr sein wird, in dem Cloud-basierte Subscription Software die traditionellen On-Premise (und damit in der Mehrheit auch Lizenz) Umsätze überholt. Während wir alle Fahrräder und Autos mieten, Filme und Musik in monatlichen Abos ansehen und hören, haben traditionelle Lizenzmodelle (für die der Kunde einmalig beim Kauf bezahlt) die Softwarebranche jahrelang dominiert und sind immer noch stärker vertreten, als man erwarten würde.  

Während man über diese Erkenntnis stolpern kann, hat sie für diejenigen Unternehmen, die ihr Produkt noch nicht via Subscription monetarisieren, eine positive Implikation: Diese Unternehmen haben aus Monetarisierungs-Sicht eine Once-in-a-decade Opportunität vor sich liegen! Der Wechsel von einem Lizenzmodell (für die der Kunde einmalig beim Kauf bezahlt) zu einem Subscription-Modell kann einen riesigen Preiseffekt mit sich bringen. Wir gehen gleich ins Detail, aber schon mal vorweg: Wir reden hier nicht über die übliche jährliche „paar Prozent Preiserhöhung”, sondern über die Chance, den jährlich wiederkehrenden Umsatz zu verdoppeln bis zu verdreifachen.

Trotz des großen Potenzials und der eindeutigen Tendenz zu Subscription-Modellen im Markt erleben wir bei unserer Arbeit mit Unternehmen häufig Vorsicht und Unsicherheit gegenüber der Umstellung auf ein Subscription-Modell. Dieses Zögern ist nicht unbegründet, denn die Umstellung von der traditionellen Lizenzierung auf ein Subscription-Modell ist alles andere als ein triviales Unterfangen:

• Geschäftsmodell-Transformation: Die Umstellung auf ein Subscription-Modell erfordert eine grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells. Dabei geht es nicht nur um eine Anpassung der Preise, sondern auch um ein Überdenken des Produktangebots, der Vertriebsstrategie, der Kundenbindung und der Supportstrukturen.
• Änderungen bei der Umsatzrealisierung: Die Umstellung auf Subscription hat Auswirkungen auf die Umsatzrealisierung. Bei einem herkömmlichen Lizenzmodell wird der Umsatz einmalig beim Kauf verbucht, während er bei einem Subscription-Modell über die Laufzeit der Subscription verbucht wird. Je größer der Anteil von Neukunden ist, desto signifikanter kann diese Änderung zu kurzfristigen Umsatzeinbrüchen führen und den Cashflow beeinträchtigen.
• Kundenwahrnehmung und -akzeptanz: Einige Kunden sind möglicherweise skeptisch gegenüber Veränderungen, insbesondere wenn sie an ein einmaliges Kaufmodell gewöhnt sind. Sie könnten das Subscription-Modell im Laufe der Zeit als teurer empfinden oder sich vor laufenden Verpflichtungen scheuen. Es kann schwierig sein, die Kunden von den langfristigen Vorteilen und dem Wert eines Subscription-Modells zu überzeugen.
• Komplexität der Preisstrategie: Die Festlegung des richtigen Preises für ein Subscription-Modell kann sehr komplex sein. Es erfordert ein umfassendes Verständnis für die Wertvorstellungen der Kunden, die Preisgestaltung der Konkurrenz und die Kundensegmentierung.
• Änderungen der Vertriebs- und Provisionsstruktur: Vertriebsstrategien und Provisionsstrukturen, die für einmalige Verkäufe effektiv waren, passen möglicherweise nicht zu Subscription-Verkäufen. Diese Umstellung erfordert eine Umschulung der Vertriebsmitarbeiter und eine Umstrukturierung der Vertriebsanreize, um den Schwerpunkt auf wiederkehrende Einnahmen und Kundenbindung zu legen.
• Kulturelle Verschiebung: Intern kann es bei den Mitarbeitenden, die an das traditionelle Modell gewöhnt sind, Widerstand gegen den Wandel geben. Der Aufbau einer Unternehmenskultur, die das Subscription-Modell begrüßt und sich daran anpasst, ist entscheidend für eine erfolgreiche Umstellung.

Die Herausforderungen verdeutlichen, dass die Migration to Subscription dringend eine sorgfältige Planung und saubere Ausführung erfordert. Aber keine Sorge, wir sind hier, um zu helfen! 

How to Subscription Migration – hy’s 10 Schritte für eine erfolgreiche Umstellung

Schritt 1: Definition von Migrationsleitplanken

Bei der erfolgreichen Umstellung von Lizenz- auf Subscription-basierte Modelle steht die Entwicklung einer pragmatischen, aber trotzdem detaillierten Migrationsstrategie im Mittelpunkt. Diese Strategie dient als Kompass, der den Kurs der Umstellung lenkt. 

Zunächst sind Entscheidungen über die zentralen Migrationselemente zu treffen, z. B. über den Umfang der Produkte, den Bedarf für eine Anpassung des Preismodells, den Implementierungsprozess etc. Die wichtigsten Fragen im Raum sind Folgende: Welche Kundengruppen und geografischen Regionen sind die Hauptzielgruppen für die Subscription Migration? Wird die Migration ein „Big Bang“ sein, oder werden die Kunden nach und nach migriert? Ist eine Zwangsmigration erforderlich, und wie wird der endgültige Software-Betriebsmodus aussehen – ausschließlich Cloud oder ein hybrides Modell, das auch weiterhin on-premise Lösungen umfasst?

Übrigens, die Umstellung zu einem Subscription-basierten Modell bedeutet nicht zwingend, dass das Unternehmen technisch vollständig in die Cloud wechseln muss. Während die meisten Unternehmen Subscription mit Cloud-Angeboten in Verbindung bringen, entscheiden sich viele Unternehmen je nach Kundenbedarf für eine Hybridlösung. Die Entscheidung zwischen einer reinen Cloud-Lösung, einer on-premise Lösung oder einer Kombination aus beidem hängt von der individuellen Geschäftslandschaft und den Anforderungen der Kunden ab.

Schritt 2: Abwanderungsrisiko durch Wettbewerbsbeobachtung antizipieren

Die Reduzierung von Abwanderungen infolge der Umstellung nimmt höchste Priorität ein.

Ein entscheidender Aspekt für mögliche Kündigungen ist das potenzielle Angebot, welches der Kunde von einem Mitbewerber erhält. Es ist daher essentiell, ein profundes Verständnis für die Wettbewerbsposition im Vergleich zu den wichtigsten Akteuren am Markt zu entwickeln.  Dieses Verständnis dient als Grundlage für die Kalibrierung des Migrationsangebots und stellt sicher, dass kein struktureller Nachteil gegenüber dem Wettbewerb entsteht.

Es ist wichtig zu bedenken, dass Kunden bei Vorlage des Migrationsangebots unvermeidlich verschiedene Angebote vergleichen und möglicherweise von Wettbewerbern spezielle Angebote für Neukunden erhalten. In Szenarien, in denen Lock-in-Effekte nur eine untergeordnete Rolle spielen, muss ein Angebot entwickelt werden, das nicht nur gleichwertig mit den (Neukunden-)Angeboten der Wettbewerber ist, sondern diese übertrifft. Dieser Wettbewerbsvorteil ist der Dreh- und Angelpunkt für die Sicherung der Kundentreue und die Minimierung des Abwanderungsrisikos während des Migrationsprozesses.

Schritt 3: Entwicklung eines Migrationspreismodells, falls erforderlich

Es ist wichtig zu erkennen, dass nicht jedes bestehende Preismodell nahtlos auch als Subscription-Modell verwendet werden kann. Es kann daher notwendig sein, ein komplett neues Subscription-Preismodell zu entwickeln. Tatsächlich kann die Struktur der Preisgestaltung einen ebenso bedeutenden, wenn nicht sogar stärkeren Einfluss auf die Subscription Take Rates haben als der eigentliche Preispunkt.

Es ist daher unabdingbar, jede Komponente des Preismodells einer kritischen Prüfung auf “Subscription-Tauglichkeit” zu unterziehen. Es stellen sich verschiedene Schlüsselfragen, die einer Antwort bedürfen: Was ist das Produktangebot und wie wird es differenziert? Welche Metrik wird zur Berechnung des Preises verwendet? Wie können wir verschiedenen Kunden unterschiedliche Preise für ein und dasselbe Produkt berechnen? Was sind die endgültigen Preispunkte für das Produkt, wie werden Rabatte differenziert und wie sieht der Abrechnungsprozess aus? Durch die Beantwortung dieser Fragen wird sichergestellt, dass ein konsistentes und überzeugendes Subscription-Preismodell entsteht und eine reibungslose und erfolgreiche Umstellung zur Subscription-basierten Preisgestaltung geschaffen wird. 

Schritt 4: Die Kundenbasis clustern

Die Einführung von Subscription-Modellen stößt auf ein breites Spektrum an Kundenreaktionen, was zu variierenden Grad an Zahlungsbereitschaft und unterschiedlichen Risiken der Kundenabwanderung führt. Um diesem Phänomen effektiv zu begegnen, empfiehlt es sich, spezifische Kundencluster zu definieren, denen maßgeschneiderte Strategien und Preisgestaltungen zuteilwerden. Durch diesen fokussierten Ansatz wird eine Optimierung der Kundenreaktionen erreicht und gleichzeitig das Abwanderungsrisiko signifikant reduziert.

Es ist unbedingt notwendig, Vorsicht walten zu lassen und solche Kunden zu berücksichtigen, die wir metaphorisch als „schlafende Hunde“ bezeichnen. In jedem Unternehmen gibt es einige Kunden, die am besten unangetastet bleiben sollten, da selbst geringfügige Änderungen das Potenzial haben, eine Kündigung auszulösen. Bei der Entwicklung einer effektiven Clustering-Strategie ist die Liebe zum Detail entscheidend. Oft ist es klüger, zusätzliche Zeit in die Verfeinerung der Clustering-Methodik zu investieren und lieber ein Cluster mehr als eines weniger für die individuelle Behandlung einzuführen. Dieser Ansatz gewährleistet, dass nichts dem Zufall überlassen wird und ebnet den Weg für eine reibungslose und erfolgreiche Migration.

Schritt 5: Migrationstaktiken ausführlich entwickeln

Nachdem spezifische Kundencluster definiert wurden, besteht der nächste Schritt darin, maßgeschneiderte und überzeugende Anreize zur Migration zu entwickeln, die auf die individuellen Bedürfnisse jedes Kunden abgestimmt sind. Die Kundenperspektiven auf das Abonnementmodell variieren stark, und dementsprechend müssen die Anreize diese Diversität reflektieren. Für manche mag der Zugang zu zusätzlichen Funktionen und Dienstleistungen verlockend sein, während für andere finanzielle Rabatte den ausschlaggebenden Anreiz zum Wechsel darstellen könnten.  Eine häufig angewandte Taktik ist das, was wir liebevoll als den „Ugly Brother“ bezeichnen – eine unattraktive Alternative zum Subscription Angebot. Dieses alternative Angebot kann manchmal ein starker Motivator sein, da es die Vorteile des Subscription Modells hervorhebt. Auch sollte das Potenzial der vertraglichen Hebelwirkung nicht unterschätzt werden, z. B. wenn der Vertrag die Einstellung bestimmter Dienste vorsieht. 

Der Verhandlungsbaukasten umfasst sowohl proaktive als auch reaktive Anreizmechanismen. Proaktive Anreize werden bereits im schriftlichen Angebot mitgeteilt, während reaktive Anreize kundenindividuell und nach Bedarf vom Vertriebsteam eingesetzt werden können. Dieser ganzheitliche Ansatz stellt sicher, dass das Vertriebsteam gut gerüstet ist, um mit den Kunden in jeder Phase der Migration in Kontakt zu treten und so letztlich höhere Erfolgsquoten und Kundenzufriedenheit durchzusetzen.

Schritt 6: Cluster-individuelle Preispunkte definieren

Mit einer fundierten Daten- und Preisfindungsstrategie als Wegweiser ist der nächste wesentliche Schritt die Ausarbeitung von EBITDA-optimierten Subscription-Migrationspreisen, die präzise auf das individuelle Profil jedes Kunden abgestimmt sind.

Die Kunden reagieren oft sehr sensibel auf Preisänderungen und zeigen eine unterschiedlich ausgeprägte Zahlungsbereitschaft für Subscriptions. Gleichzeitig ist die bestehende Preislandschaft für laufende (Wartungs-)Leistungen von Natur aus sehr unterschiedlich. Diese Diskrepanz unterstreicht die Notwendigkeit einer kundenspezifischen Preiskalkulation.

Um dies zu erreichen, kann ein Spektrum etablierter Methoden eingesetzt werden. Diese reichen von Kunden- oder Expertenbefragungen über robuste Regressionsanalysen bis hin zum Einsatz fortschrittlicher Techniken der Preismarktforschung. Der Einsatz dieser Methoden liefert tiefgreifende Einsichten, die es ermöglichen, Preispunkte fein abzustimmen, die nicht nur das EBITDA optimieren, sondern auch den individuellen Ausgangslagen jedes Kunden gerecht werden.

Schritt 7: Bereitstellung von unterstützenden Migrationsmaterialien

In Anbetracht signifikanter Preiserhöhungen kann die Bedeutung von umfassenden Begleitmaterialien nicht hoch genug eingeschätzt werden. Diese Materialien dienen einem doppelten Zweck: Sie stärken nicht nur das Vertriebsteam, sondern bieten auch den Kunden wesentliche Orientierung. Materialien wie ein klar formuliertes Leitbild, eine zukunftsorientierte Produkt-Roadmap, maßgeschneiderte kundenspezifische Angebote und E-Mails, überzeugende Verkaufsargumente, umfassende FAQs für den Vertrieb und strategische Verhandlungs-Battlecards sind unverzichtbare Werkzeuge, um die Durchsetzungsquote zu steigern.

Es gilt zu beachten, dass die Vielfalt der Kundengruppen eine Bandbreite an Bedürfnissen und Erwartungen mit sich bringt. Insbesondere wenn Kunden durch Partner betreut werden, ist es essenziell, auch diesen Unterstützung durch speziell angefertigte Materialien bereitzustellen. Eine solche kooperative Vorgehensweise gewährleistet, dass die Migrationsstrategie nicht nur wirkungsvoll implementiert wird, sondern auch sensibel auf die diversen Anforderungen der Kunden abgestimmt ist.

Schritt 8: Erfolgreiche Prozesse aufsetzen  

Der wahre Erfolg einer Initiative wird in der Implementierungsphase deutlich und hängt von der sorgfältigen Ausarbeitung eines durchdachten Migrationsprozesses ab. Dieser Prozess ermöglicht einen fließenden Übergang von strategischer Planung zu konkreter Ausführung.

Zu den Schlüsselaspekten dieses Prozesses gehören der Zeitpunkt, zu dem das neue Angebot dem Kunden unterbreitet wird, der Zeitpunkt und die Vorgehensweise, zu dem die Vertriebsmitarbeiter mit den Kunden verhandeln, sowie die Festlegung anderer wichtiger Kontaktpunkte.

Zusätzlich ist die Einführung eines Eskalationsverfahrens, die Definition von Rabattstrukturen und die Klärung der Genehmigungshierarchie von Bedeutung. Die Berücksichtigung potenzieller Ausnahmen im Kundenkreis und das Bewusstsein, dass eine Standardlösung nicht jedem Szenario gerecht wird, sind dabei unerlässlich.Schließlich beinhaltet ein effektiver Migrationsprozess einen strukturierten Meetingrhythmus. Dazu können Scoping-Meetings zur Definition der Migrationskohorte, Retrospektiven zur Bewertung des Fortschritts und Best-Practice-Austausch-Sitzungen zur Erleichterung der laufenden Optimierung und des Wissensaustauschs gehören. Diese Elemente sorgen gemeinsam dafür, dass die Migration nicht nur eine Strategie auf dem Papier bleibt, sondern sich in der Praxis als erfolgreiche Realität manifestiert.

Schritt 9: Befähigung und Incentivierung des Vertriebsteams

Angesichts der Komplexität, die eine Subscription-Migration mit sich bringt, ist es von großer Bedeutung, das Vertriebsteam zu befähigen, potenziell schwierige Gespräche mit Bravour zu meistern. Dazu gehört eine umfassende Schulung, die das Team mit den notwendigen Werkzeugen, Argumenten, Materialien und Anreizen ausstattet, die erforderlich sind, um (teilweise kritisches) Kundenfeedback geschickt zu behandeln.

Um die Motivation und das Engagement des Teams auch unter erhöhter Arbeitslast zu fördern, ist eine wohlüberlegte Incentivierung vonnöten. Dabei sollte der Leitgedanke eher „race to the top“ als „race to the bottom“ lauten. Die Umstellung auf die Subscription erfordert mutige Anreizsysteme – eine Investition, die zwar zunächst Herausforderungen mit sich bringt, aber langfristig beträchtliche Vorteile verspricht. Anreize sollten an den Basis-Kundenwert jedes Vertriebsmitarbeiters geknüpft sein und auf der Grundlage der Durchsetzungsrate für Subscription gemessen werden. Auf diese Weise werden die Anreize direkt mit dem übergeordneten Ziel verknüpft, erfolgreiche Migrationen zu fördern.

Schließlich spielt die Förderung einer adäquaten Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle. Ein Führungsteam, das als Vorbild agiert und sich aktiv am Migrationsprozess beteiligt – beispielsweise, indem die ersten zehn Kunden persönlich durch den CEO migriert werden –, kann außergewöhnliche Ergebnisse erzielen und die Motivation des Vertriebsteams signifikant fördern. Und wenn der Launch des Subscription Modells nach langer Planung endlich ansteht, sollte dies als ein bedeutendes Ereignis zelebriert werden. 

Schritt 10: Laufendes Reporting und ggf. Iteration

In der Welt der Migration ist es wichtig zu erkennen, dass keine Ex-ante-Validierung fehlerfrei sein wird. Daher sollte das Team in der Lage sein, die Migrationspreise und -taktiken laufend anzupassen, wenn die Umstände es erfordern. Die Fähigkeit, die sich entwickelnde Migrationslandschaft in Echtzeit zu verstehen und darauf zu reagieren, ist von entscheidender Bedeutung.

Um diese notwendige Flexibilität zu gewährleisten, ist ein leistungsstarkes Dashboard unerlässlich, das Einblicke in die Feinheiten des Migrationsprozesses ermöglicht. Dieses Instrument erlaubt eine präzise Justierung der Migrationspreise, um deren Übereinstimmung mit den EBITDA-optimierten Preispunkten zu garantieren. Mit diesem dynamischen Ansatz wird die Migrationsstrategie fortlaufend anpassungsfähig und effizient gehalten und kann so auf die kontinuierlichen Veränderungen im Umfeld reagieren.

Finanzielle Auswirkungen – eine Once-in-a-Decade Opportunität? 

Der Migrationsprozess kann anstrengend sein, aber aus finanzieller Sicht lohnt er sich. Bei der Betrachtung von Monetarisierungsmodellen aus rein finanzieller Sicht wird die langfristige Rentabilität des Subscription-Modells überdeutlich.

Während man bei üblichen inkrementellen Preiserhöhungen oder kleineren Preismodellanpassungen mit Preiseffekten zwischen 3 und 25 % rechnen kann, sprechen wir bei einer Preismodellanpassung mit der Größe einer Subscription-Migration von einer Verdopplung bis Verdreifachung der wiederkehrenden Umsätze. Unser Rechenbeispiel verdeutlicht dies: 

• Die Fortsetzung des Lizenzgeschäfts über fünf Jahre mit einem jährlich gleichbleibenden Kundenwachstum von 10 % führt zu einem Umsatzwachstum von +61 % (Szenario 1). 
• Bietet das Unternehmen Neukunden im selben Zeitraum ab sofort nur noch das Subscription-Modell an und migriert gleichzeitig alle Bestandskunden kontinuierlich über vier Jahre auf eben dieses Subscription-Modell (Annahme: durchschnittlicher gewichteter Preiseffekt von +60 % vs. aktueller Wartungspreis), so steigert das Unternehmen den Umsatz auf das 2,5-fache (Szenario 2). Und dieser Umsatz ist auch noch zu 100% wiederkehrend.
• Vergleicht man beide Szenarien in Jahr 5, so verdient das Unternehmen mit dem Subscription-Modell das 1,5-fache des weiter im Lizenzmodell verkaufenden Unternehmen.

Daraus lässt sich folgern, dass die Umstellung auf ein Subscription-basiertes Geschäftsmodell eine außerordentlich vielversprechende Gelegenheit ist – in der Tat eine Once-in-a-decade Opportunität. 

Die Zeit ist jetzt

Viele Softwareunternehmen nutzen heute noch kein Subscription-Modell. So überraschend dies auch ist, so positiv ist die Chance.  Denn nur selten hat ein Unternehmen einen so großen Monetarisierungshebel zur Hand, auch wenn dieser zugegebenermaßen nicht trivial in der Realisierung ist. Mit einer durchdachten Konzeption auf der einen Seite sowie einer detaillierten und kundenindividuellen Umsetzungsstrategie auf der anderen Seite kann die Migration des Geschäftsmodells gelingen, und in diesem Zuge Umsatz und EBITDA des Unternehmens erheblich gesteigert werden. Wir sind hier, um Sie auf dem Weg zu Subscription zu unterstützen.