Thought Leadership Publishing

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Wie man zukunftsorientierte Unternehmen zu Vordenkern in ihrem eigenen Innovationsökosystem aufbaut

Der Mensch denkt in Geschichten. Wir verschlingen Romane, Filme und Theaterstücke. Selbst Sportereignisse werden heute in Form von Erzählungen überhöht. Das Erfinden und Erzählen von Geschichten ist Teil dessen, was uns zu Menschen macht. Sie bestimmen unsere Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Sie geben uns Orientierung. Sie helfen uns, unsere Umwelt wahrzunehmen und komplexe Probleme zu bewältigen. Kurz gesagt: Sie sind mächtig. Man denke nur an die Internet-Trollfarmen, die in den letzten Jahren mit all ihren Tweets, Blogs und Fake News ganze Wahlen beeinflusst haben. Oder an all die hoffnungsvollen Visionen, die wir uns über die Kryptowirtschaft erzählen, die uns aus dem Griff des Finanzsystems befreien soll. Wenn Geschichten in unserer vernetzten Welt erst einmal eine Aufmerksamkeitsschwelle überschritten haben, sind ihre Viralität und Vitalität nur schwer zu stoppen. 

Nicht nur Forscher und Politiker haben diese Kraft erkannt. Auch Technologieunternehmen, Investoren, Strategen und PR-Agenturen setzen zunehmend Storytelling, Worldbuilding, Narrative und Thought Leadership aktiv ein, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Schließlich ist die Fähigkeit, aus einem Netz von Erzählungen medienwirksam eine gute Geschichte zu weben, eine wertvolle Ressource. Besonders in einer Welt des Überflusses, in der Aufmerksamkeit wichtiger ist denn je. 

Auch wir von Axel Springer hy beschäftigen uns seit geraumer Zeit mit diesem elastischen Konglomerat unklarer Begriffe. Nicht nur, weil wir eine gute Geschichte lieben. Sondern auch, weil wir davon überzeugt sind, dass es in Zeiten der Hyperkonnektivität unerlässlich ist, die Veränderungen in seinem Umfeld wahrzunehmen und sie für sich und sein Umfeld sinnvoll zu verarbeiten und zu vermitteln. Vorbei sind die Zeiten, in denen Unternehmensentscheidungen über Jahre hinweg Marktpositionen sicherten und die Kommunikation über Geschäftsstrategien und Unternehmenstaktiken einfach gehalten wurde. Unternehmensführung bedeutet heute immer mehr das Zusammenspiel eines sich entfaltenden Netzwerks von Menschen, gemeinsamen Erfahrungen und Artefakten, das sich ständig neu formt und neue Wettbewerbssituationen gebiert. Strategie ist immer in Bewegung. 

Narrative, Strategie und Zukunft

In den letzten Jahren haben wir viele Gesprächen über Strategie und Unternehmensführung im digitalen Zeitalter geführt. Dabei haben wir festgestellt, dass nicht nur die Strategie in Bezug auf die Führung des Unternehmens und die Reaktion auf Marktveränderungen einem ständigen Wandel unterworfen ist. Die Formulierung und Kommunikation der Strategie, sowohl intern als auch extern, ändert sich ebenfalls – doch nicht annähernd so schnell, wie die Strategie selbst. Der Grat, der zwischen der Strategieperspektive des Führungsteams und den Vorstellungen, die Teams und Mitarbeiter von der Ausrichtung des Unternehmens haben, wird mit jedem Tag größer. Die Lücke zwischen Strategie und interessierter Öffentlichkeit hingegen kann man mittlerweile in Flussbreiten beziffern.

Diese Beobachtung warf für uns viele Fragen auf: Wie vermittelt man etwas, das ständig in Bewegung ist? Wie kommuniziert man die Unvorhersehbarkeit der Zukunft? Wie positioniert man sich als Person, aber auch als Unternehmen im Spiel um Aufmerksamkeit, ohne beliebig zu kommunizieren? Wie schafft man es im Zeitalter von Audience-first und Direct-to-Consumer Marken einen fortwährenden Dialog über sich und seine Zukunft?  

An diesem Punkt kommt ein bewährtes Konzept der letzten Jahre ins Spiel: Narrative – sinnstiftende Erzählungen, die Einfluss darauf nehmen, wie wir unsere Umwelt wahrnehmen und dementsprechend unsere Umwelt verändert. Ein Narrativ ist eine fortlaufende Erzählung über das Unternehmen in der Welt. Es kann dabei helfen, dass die sich ständig ändernde Unternehmensstrategie über verschiedene Wege artikuliert, verbreitet und von einer größeren Anzahl von Personen im und um das Unternehmen herum verstanden wird. Narrative können aber auch ganze gesellschaftliche wie wirtschaftliche Strömungen treiben. Man denke nur an die Tulpenmanie in der zweiten Hälfte des 16. Jahrhunderts, die Goldräusche des 19. Jahrhunderts oder die Dot-Com Bubble rund um die Jahrtausendwende. Ein Narrativ ist ein Nukleus aus Weltsichten, Überzeugungen, Mythen, Metaphern und Passionen, eingebettet in einen grobes Storytelling-Konzept, welches fortan von vielen Akteuren in verschiedenen Kanälen auf verschiedene Art und Weise wiedergegeben wird und sich damit selbst verstärkt.

Abbildung 1: Doge Coin, eine Erzählung über eines der größten neuen Narrative des 21. Jahrhunderts: Cryptocurrencies

Natürlich ist die Idee, dass Unternehmen ihre Geschichte erzählen müssen, nicht neu. Dafür waren Marketing- und PR-Abteilungen schon immer da. Aber die Tatsache, dass man sein eigenes Schicksal und in gewissem Maße auch den Markt mit einem Narrativ und den damit verbundenen Erzählungen, die man sich selbst und anderen erzählt, aktiv steuern kann, ist eine relativ neue Erfindung des Internetzeitalters:

2009 schrieb der Journalist Tom Foremski in ZDNet einen Artikel mit dem Titel Every Company is Becoming a Media Company über Cisco. Damals wie heute zeichnete Cisco sich nicht zwingend durch Medienkompetenzen aus. Doch Foremski war der Überzeugung, dass jedes Unternehmen verstehen und lernen muss, wie man sich im 21. Jahrhundert mit seiner Marke selbst positioniert, um sich gegenüber seinen Mitbewerbern zu profilieren. Heute wissen wir, dass der Artikel sich in den kommenden Jahren als Narrativ verselbstständigte und nahezu jedes Unternehmen darüber nachdenkt, wie es die Medien zum eigenen Vorteil nutzen kann. Ebenfalls 2009 gründeten Marc Andreessen und Ben Horowitz in Menlo Park in Kalifornien die Wagniskapitalfirma Andreessen Horowitz (a16z). Sie legten den ersten Venture-Fonds auf, der sich aktiv die Macht des Storytellings zunutze machte. Die Risikokapitalgeber waren der Überzeugung, dass die kommenden Jahre stark von Softwareunternehmen geprägt sein werden. Dankenswerterweise veröffentlichten sie ihre Investitionsthese 2011 im Wall Street Journal unter dem Titel Software is eating the world. Der Artikel löste damit eine Welle von Begeisterung für Software-Startups aus. Innerhalb weniger Jahre verselbstständigte sich der Titel zu einem Narrativ des Silicon Valleys und fand seinen Platz in Millionen von Corporate PowerPoint Präsentationen und Startup Pitches, die das Momentum des Narrativ nutzten, um ihre eigenen Software-Ideen gewinnbringend zu platzieren.

Der Volksmund weiß: Hinterher ist man immer klüger. Ohne die oben erwähnten Protagonisten persönlich zu kennen, behaupten wir, dass auch sie nicht vorhergesehen haben, was sie mit ihren Artikeln ausgerichtet haben. Dennoch waren sie sicher klug genug zu wissen, dass, wenn man an eine Zukunft glaubt und dafür arbeitet, die Chancen mit jedem weiteren Menschen steigen, der ebenfalls an diese eine Zukunft glaubt und seine Realität ihr unterordnet. Die Wahrscheinlichkeit dafür steigt, wenn sich die Zukunft so leicht wie möglich in unseren Köpfen festsetzt. Und das wiederum gelingt, wenn wir sie auf einem Narrativ aufbauen, das von eingängigen Erzählungen getragen und unterstützt wird. Vielleicht waren sich Andreessen, Horowitz und Foremski der filternden Eigenschaft der neurobiologischen Blut-Hirn-Schranke des Menschen bewusst. Wenn es um Marketing geht, kommt Kommunikation vor Genauigkeit. Vielleicht hatten sie aber auch einfach nur Glück, dass ihre Erzählungen und Narrative bei ihrer Zielgruppe so gut ankam, dass sie fortan als Thought Leader des Silicon-Valley-Zeitgeistes der 2010er Jahre in die Geschichtsbücher eingingen.

Paul Graham mit Marc Andreessen
Abbildung 2: Paul Graham mit Marc Andreessen sprechen darüber wie Software die Welt frisst, Y Combinator's Startup School, 2011, Bild von Robert Scoble

Seit dem Erfolg von a16z und Foremski, aber auch den Erfolgen anderer großer Tech-Narrative – man denke nur an Facebooks Motto „Move Fast and Break Things“ oder an Apples Narrativ, das Apple als Unternehmen von Weltrang betrachtet, das Design und Datenschutz in den Vordergrund stellt – versuchen viele Tech-Unternehmen aber auch immer mehr traditionelle Unternehmen ähnliche Narrative zu gestalten und zu operationalisieren.

Natürlich gehört zur Etablierung eines Narrativs im Weltgeschehen eine gehörige Portion Glück. Doch das sollte auch nicht das Ziel sein. Narrative richten sich nicht nur nach innen oder außen. Sie sind auch kein Werkzeug zur Steigerung des Marktwertes. Sie kombinieren und vermischen eher die internen und externen Realitäten von Unternehmen. Denn wir alle tragen Narrative in uns, die darüber Auskunft geben, wer sie sind, die erklären wie Märkte funktionieren und Strategien wirken. Sie geben uns Kontext. Doch die Beispiele von oben zeigen, dass man, wenn man seine Überzeugungen in die Hand nimmt und sie in zielgruppenrelevanten Kanälen so erzählt, wie man sie erzählen möchte, bei einem Publikum Anklang finden kann. Hat ein Narrativ einmal einen Resonanzboden gefunden, stärkt jeder Beitrag, jeder Share, jeder Retweet, jede Nennung das Narrativ. Denn auch selbst wenn sich Narrative ständig im Fluss befinden und schwer zu greifen sind. Die Richtung, der Umfang und der Ton die in ihnen liegen helfen den meisten Menschen dabei, sich zu positionieren und zu orientieren. 

Thought Leadership bedeutet Orchestrierung von Erzählungen

Für viele ist es sicherlich mittlerweile nicht mehr verwunderlich, dass ein einziges Narrativ das Schicksal eines Unternehmens bestimmen kann. Die Kombination aus Narrativen und Storytelling bietet ein faszinierendes Feld, welches sich gerade im Berufs- wie Forschungsalltag entwickelt. In diesem Fahrwasser hat sich in den letzten Jahren ein weiteres Genre etabliert: Thought Leadership. 

Thought Leadership greift auf das Wissen zurück, dass wir die Welt um uns herum primär durch eine Brille von Narrativen betrachten. Und weil die Welt nicht in Stein gemeißelt ist, schielt Thought Leadership auf einen gewissen Gestaltungsaspekt von Narrativen. Thought Leadership glaubt, dass man selbst wohlwollende Narrative für eigene Zwecke aufbauen und diese strategisch durch Veröffentlichungen von Informationen, Erzählungen, Geschichten und Auftritten platzieren kann. 

Wir sind zwar der Überzeugung, dass nicht jedes Thought Leadership zwingend ein klares Narrativ braucht – oft entwickelt es sich organisch im Dialog – aber das wollen wir zu einem anderen Zeitpunkt diskutieren. Wichtiger ist es zu erwähnen, dass viele ein Problem mit dem Begriff „Thought Leadership“ haben. Und um ehrlich zu sein, finden wir ihn auch nicht angemessen. Er ist schwer zu definieren, wird inflationär verwendet und dient vielerorts nur der Aufblähung des Egos. Denn viele selbsternannte Vordenker und Vordenkerinnen positionieren sich nicht nur als Experten und Expertinnen für ein bestimmtes Thema, sondern inszenieren sich auch so, als seien sie mitverantwortlich dafür, wie sich eine Debatte um Themen entwickelt. Natürlich gibt es nur eine Handvoll Menschen, die überhaupt einen solchen Einfluss haben. Und noch weniger von ihnen würden sich selbst als Vordenker bezeichnen. Aber mittlerweile ist der Begriff durch die inflationäre Benutzung so belastet, dass es scheint, man müsse etwas Bahnbrechendes geleistet haben, um überhaupt Thought Leadership betreiben zu können. Wir behaupten dem ist nicht so. Dennoch erscheint der Begriff derzeit denjenigen, die über nützliche Kenntnisse und Erfahrungen verfügen und überlegen diese zu teilen, äußerst abschreckend.

Elon Musk
Abbildung 3: Kurze Randbemerkung: Choose your Thought Leaders wisely, Elon Musk, 2018, Bild von Daniel Oberhaus

Für uns ist Thought Leadership eher eine Eigenschaft, die Menschen und Unternehmen auszeichnet, die über umfangreiche Erfahrungen zu einem bestimmten Thema oder bestimmten Themen verfügen und dieses Wissen mit anderen teilen wollen. Für uns ist Thought Leadership die Organisation und Orchestrierung von Erzählungen, die sich einem Narrativ oder einer Überzeugung zugehörig fühlen oder die nur darauf warten, sich etwas Höherem anzuschließen. Thought Leadership bestellt einen fruchtbaren Boden, auf dem sich andere, ergänzende Erzählungen entwickeln können, mit dem Ziel, die kohärente Erzählung zu stärken. Thought Leadership operationalisiert das Narrativ. Es ist mehr Taktik, als Konzept. Thought Leadership sorgt dafür, dass eine fundierte Überzeugung über diverse Kanäle intern wie extern beworben wird. Das muss nicht zwingend von der PR oder Marketing Abteilung kommen. Es muss auch nicht auf hauseigenen Blogs passieren. Oft entsteht Thought Leadership, wenn verschiedene Akteure in einem Ökosystem zueinander finden und sich gemeinsam offen und ehrlich über Themen austauschen. 

Thought Leadership ist ein aktiver Prozess

Der obige Absatz klingt beim ersten Lesen natürlich nett und altruistisch. Daher Butter bei die Fische. Thought Leadership folgt oft einem klaren Ziel: Der Steigerung der Aufmerksamkeit sowie dem Aufbau von Kredibilität, um als authentischer Partner im Markt und im Ökosystem wahrgenommen zu werden. 

Thought Leadership beruht vor allem auf Glaubwürdigkeit und Expertise. Wir schenken Thought Leadern unsere Aufmerksamkeit, weil sie etwas über ihr Fachgebiet wissen, und nicht, weil wir uns dafür interessieren, was sie in Ihrer Freizeit getrieben haben oder mit wem sie ein Selfie geschossen haben (looking at you LinkedIn Thoughtfluencers). Natürlich trägt Persönlichkeit viel zum Erfolg von Thought Leadern bei, doch letztlich steht bei substanzvollem Thought Leadership der Inhalt im Vordergrund, nicht die Person – falls doch kann man davon ausgehen, dass diese Personen mehr an sich und ihrer Position interessiert sind, als an Inhalten. Thought Leadership schafft somit Räsonanzfläche. Für den Thought Leader selbst, aber auch für das Unternehmen im engeren und erweiterten Sinne. Thought Leadership schafft einen Raum für Debatten und gibt externen Erzählungen Raum zur Entfaltung. Es nimmt seine Umgebung wahr und verleiht ihr durch seine eigenen Erzählungen eine Bedeutung.

Die allererste LinkedIn Thought Leaderin
Abbildung 4: Die allererste LinkedIn Thought Leaderin, Bild von Thomas Hawk, 2014" Quelle: flickr

Natürlich waren die Gestaltung eines Narrativs und Thought Leadership schon immer wichtig. Viele betreiben es unbewusst bereits seit Jahren. Nichts ist wirklich neu. Doch in der heutigen digitalen Landschaft sind publikumsorientierte Marken und Unternehmen, die Communities für ihre Marken gewinnen können, erfolgreicher als solche ohne eine kombinierte Handels- und Medienstrategie. Diejenigen, die ihre Präsenz auf Publikum und Konversionen hin optimieren, wachsen durch ihre engen Kundenbeziehungen nachhaltiger und profitabler. Thought Leadership kann dazu aktiv beitragen. Es kann der Kultur eines Unternehmens eine neue Facette hinzufügen, die die Art und Weise verändert, wie man intern und extern das Unternehmen wahrnimmt. Es verändert im Bestfall, wie Teams Prioritäten im Sinne des Unternehmens setzen, Funktionen bereitstellen und Aufgaben adressieren. Aktives Thought Leadership nutzt die Kräfte, die im ständigen Dialog entstehen, um Positionen zu formulieren und andere dazu zu inspirieren, sie zu übernehmen.

Wie man seine eigenen Chance erhöht Thought Leader zu werden

Ein ungeschriebenes Gesetz besagt, dass sich gutes Thought Leadership dadurch auszeichnet, dass man sich selbst nicht als Thought Leader bezeichnet. Denn eine bloße Erklärung macht einen nicht zum Vordenker. Was man hingegen tun sollte, ist, mit intelligenten und substanziellen Inhalten zu einer Debatte beizutragen. Man kann damit beginnen, zu bloggen, in sozialen Netzwerken über seine Gedanken zu schreiben oder einen Newsletter starten. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Gedanken halbfertig sind oder sich noch in der Entstehung befinden. Die wenigsten Menschen stört das. Die Hauptsache ist, dass man zeigt, dass man klar über sich selbst, sein Unternehmen, die eigene Branche und die gemeinsame Zukunft nachdenken kann. 

Thought Leadership ist somit für all diejenigen, die etwas Substantielles beizutragen haben und wahrgenommen werden wollen. Ersteres ist oft nicht das Problem. Der schwierige Teil besteht darin, aktiv zu werden. Während unserer eigenen Arbeit haben wir festgestellt, dass es viele kluge Köpfe gibt, aber nur wenige die Rahmenbedingungen von gutem Thought Leadership kennen. Deshalb haben wir einige Beobachtungen notiert, die helfen sollen, sich aktiver mit Thought Leadership auseinanderzusetzen:

  • Gutes Thought Leadership fußt nicht gezwungenermaßen nur auf einem starken Narrativ. Oft reicht eine solide Überzeugung. Man muss sogar nicht mal selbst Architekt der Überzeugung oder Narrativs sein. Es reicht die Anzahl der Erzählungen, die sich um das Narrativ oder die Überzeugung verbreiten, aktiv zu organisieren und zu kuratieren. 
  • Gute Thought Leadership harmoniert mit klugen Köpfen. Die meisten Empfänger von Thought Leadership-Inhalten sind nicht dumm. Sie erkennen sofort, ob es sich bei den Inhalten um hilfreiches Material oder nur um eine Aneinanderreihung von Buzzwords handelt, die ihnen vorgesetzt werden. Gleichzeitig wollen sie aber auch unterhalten werden, schließlich schenken sie Ihnen das Wichtigste, was sie bieten können: ihre eigene Zeit.
  • Gutes Thought Leadership kann, muss aber nicht, von mehreren Personen betrieben werden. Es kann nicht schaden, eine Vielfalt von Perspektiven auf ein Narrativ zu entwickeln, die sich gegenseitig kritisch gegenüberstehen.
  • Gutes Thought Leadership setzt auf eine fortlaufende Anpassung des Narrativs. Thought Leadership ist mehr ein Erkenntnisprozess als die bloße Vermittlung von Fachwissen.
  • Gutes Thought Leadership baut auf Integrität und Glaubwürdigkeit. Ein Verständnis für die Bedürfnisse und Nöte des eigenen Unternehmens, des Marktes, der Zielgruppen oder des weiteren Umfelds ist unerlässlich. 
  • Gutes Thought Leadership zeichnet sich durch eine gewisse Beharrungstendenz aus. Wenn Sie selbst nicht über einen starken Netzwerkknoten verfügen, müssen Sie sich erst einen aufbauen. Das erfordert Durchhaltevermögen. Während anfangs nur bezahlte Likes oder gut gemeinte Likes aus dem Familien- und Freundeskreis eintrudeln, entwickelt sich der Effekt organisch mit dem Wachstum des eigenen Netzwerks.
  • Gutes Thought Leadership zeichnet sich dadurch aus, dass man zu einer vertrauenswürdigen Quelle für Wissen, Perspektiven und Erkenntnisse wird. Besonders gut erreichen lässt sich dies mit Statistiken, Rohdaten sowie deren Deutungen und im allgemeinen faktenbasierter Recherche. Aber auch mit guten Erzählungen und Anekdoten. Ab einem gewissen Punkt wird man mit Vertrauen belohnt. Damit sollte man nicht spielen. 

Zugegeben, viele dieser Dinge sind leichter geschrieben als umgesetzt. Auch, weil sich vieles hiervon oft organisch entwickelt oder sogar entwickeln sollte. Auch ist diese Liste bei weitem nicht vollständig. Aber wenn Sie einige dieser Punkte berücksichtigen, ist Thought Leadership ein mächtiges Instrument im Managementkoffer des 21. Jahrhunderts, dessen Nutzen sich mit der Zeit nur noch verstärkt.

Thought Leadership at hy

Corporate-Thought-Leadership-Initiativen wie die von Andreessen Horowitz, aber auch die von Stripe, Autodesk oder IBM zeigen: Wir haben genug von langweiligen Marketingmaterial voller Buzzwords. Wir wollen uns aktiv über die Zukunft unser eigenen Branche austauschen. Hier setzen wir mit unseren Thought-Leadership-Publishing-Produkten an. Jeder, der daran interessiert ist, eine offene und ehrliche Diskussion mit seinem Ökosystem über seinen eigenen Markt und die durch neue Technologien oder neue Unternehmen ausgelösten Marktveränderungen zu führen, ist bei uns richtig. Bei Axel Springer hy beobachten wir bereits seit einigen Jahren, wie Startups und Technologien eine neue wirtschaftliche Dynamik erzeugen, die bestehende Märkte unter Druck setzt und neue Märkte schafft. Wir haben auf diesem Gebiet eine Expertise entwickelt, die wir nun in Form eines neuen Thought Leadership Medienangebots unseren Kunden zur Verfügung stellen. 

Unser Thought-Leadership-Publishing-Ansatz macht zukunftsorientierte Unternehmen zu relevanten und aktiven Diskussionspartnern in ihrem eigenen Ökosystem. Wir kombinieren unser Wissen über Technologie und Innovation sowie unsere analytischen Fähigkeiten zur Entschlüsselung von Märkten und wirtschaftlicher Dynamik mit dem Wissen unserer Kunden über ihr eigenes Unternehmen und ihre Branche und bringen es auf verständliche Weise zu den wichtigsten Interessengruppen, um mit ihnen eine kontinuierliche Diskussion über die Zukunft der Branche zu führen. Unsere Thought-Leadership-Publishing-Produkte richten sich mit faktenbasierten Erkenntnissen an wichtige Entscheidungsträger und Führungskräfte. 

Dabei sind unsere Inhalte immer in einem umgangssprachlichen, nicht förmlichen Ton geschrieben, der persönlich ist und auf den Punkt kommt. Unsere inhaltlichen Standards entsprechen denen einer führenden Strategieberatung, nicht denen einer Agentur. Wir nutzen Daten und Analysen, um die wichtigsten Trends aufzudecken. Alle Inhalte zeichnen sich durch ein einzigartiges Design und einen redaktionellen Anspruch aus.

Unser Modell verspricht messbare Sichtbarkeit und Glaubwürdigkeit auf globaler Ebene. Unsere bevorzugten Hauptveröffentlichungskanäle sind Newsletter und Websites. Diese werden aber durch soziale Medien und Google Search unterstützt, um eine maximale Sichtbarkeit zu gewährleisten. Wir tun dies auf der Plattform von Axel Springer hy, die es uns ermöglicht, ein hochwertiges, aber kosteneffizientes Medienangebot zu betreiben, das aktuell über die wichtigsten Technologie-, Innovations- und Startup-Trends in Ihrem Ökosystem berichtet. Unser Service umfasst den Aufbau und Betrieb einer Thought-Leadership-Publikation von Anfang bis Ende. 

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Author

René Schäfer

René Schäfer ist Engagement Manager bei hy unterstützt unsere Kunden dabei Treiber von Veränderungen und Umbrüchen zu verstehen, zu analysieren und Ableitungen für das eigene Umfeld zu treffen. Er beschäftigt sich mit den Grundlagen der Internetökonomie, plattformbasierten Geschäftsmodellen und den Auswirkungen von Zukunftstechnologien. Zuvor gründete er Hypermorgen, eine Beratungsfirma für strategische Vorausschau, die Kunden mit empirischen Recherchen, Modellanalysen und Kommunikationsstrategien zu langfristigen Zukunftsfragen versorgt. René studierte Geschichte und Philosophie der Wissenschaft und Technik sowie Zukunftsforschung in Frankfurt am Main und Berlin.
Dr. Jan Tewes Thede
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Dr. Jan Tewes Thede

Als Partner unterstützt Dr. Jan Tewes Thede unsere Kunden bei der Identifikation von Wachstumsfeldern und der Entwicklung von Strategien zu deren Erschließung. Zuvor hat er das Data Science Startup 12K gegründet, die Marktforschung der WELT-Gruppe verantwortet und Unternehmen wie die Deutsche Telekom, Volkswagen, Coca-Cola, Siemens und Google in Berlin und Peking zu Innovationsthemen beraten. Auf allen Stationen seiner Karriere hat sich der Mathematiker und promovierte Wirtschaftswissenschaftler mit der Frage beschäftigt, wie Unternehmen Transformationsprozesse antizipieren und von diesen profitieren können.
Lennart Dobravsky
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Lennart Dobravsky

Als Principal bei hy konzipiert und betreibt Lennart Dobravsky digitale Fachpublikationen für unsere Kunden, um die relevantesten Marktentwicklungen eingängig aufzuzeigen und unsere Kunden als Vordenker in ihrer jeweiligen Industrie zu positionieren. Dabei nutzt Lennart seine mehrjährige Erfahrung als Director Research & Intelligence im Lufthansa Innovation Hub, wo er neben der Identifikation neuer Wachstumsfelder eine hochgelobte Wissensplattform rund um die bedeutendsten Innovationsthemen im Reise- und Mobilitätskontext aufgebaut hat. Lennarts Analysen und Einschätzungen werden regelmäßig in führenden Tech-Medien wie dem Handelsblatt oder Bloomberg zitiert. Vor seiner Zeit bei Lufthansa hat Lennart bei Bain & Company zahlreiche Blue Chips auf Strategieprojekten unterstützt.