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Mut zur Veränderung – Sustainable Business Model Transformation von Ørsted

03.05.2022 – Ein Beitrag von Pia Sander, Peter Hempel und Prof. Dr. Remigiusz Smolinski

Von der Klimakrise zur „grünen“  Transformation

Die Klimakrise ist eine der größten Herausforderungen, vor der die Menschheit je stand. Ohne eine drastische Kurskorrektur werden bis 2050 mehr als 200 Millionen Menschen zu Klimaflüchtlingen (World Bank). Laut des IPCC-Berichts leben sogar bis zu 3,6 Milliarden Menschen in Gebieten, die durch den Klimawandel stark bedroht sind. Swiss Re hat berechnet, dass die Hälfte des weltweiten BIP (42 Billionen US-Dollar) gefährdet ist, weil es von einer hochgradig funktionsfähigen Biodiversität abhängt. Gleichzeitig wird geschätzt, dass Nachhaltigkeit weltweit bis 2030 neue Geschäftsmöglichkeiten im Wert von mindestens 26 Billionen US-Dollar eröffnen und 65 Millionen Arbeitsplätze schaffen könnte (The New Climate Economy). Der ehemalige US-Vizepräsident Al Gore hat 2019 die Wichtigkeit einer nachhaltigen Transformation – gar Revolution – treffend veranschaulicht:

„We are at the early stages of a technology-led sustainability revolution, which has the scale of the industrial revolution, and the pace of the digital revolution.“
– Al Gore, ehem. US-Vizepräsident (
Reuters)

Die Klimakrise ist allgegenwärtig und zeigte sich kürzlich u.a. in der Flutkatastrophe im Ahrtal im Sommer 2021 oder den verheerenden Waldbränden in Australien 2019/20. Wir bei hy haben uns zum Ziel gesetzt, unsere Kunden auch in Krisenzeiten dabei zu unterstützen, zu Gewinnern des 21. Jahrhunderts zu werden. Doch was heißt dies in einer Zeit, in der BlackRock CEO Larry Fink voraussagt, dass die nächsten 1.000 Einhörner  nachhaltige Unternehmen sein werden (Business Insider)? Oder ein Unternehmen wie Patagonia, das sich öffentlich gegen Konsum und Fast Fashion positioniert, sich unter Konsumenten größter Beliebtheit erfreut und eine Milliardenbewertung erreicht (Fast Company)? 

In diesem Beitrag haben wir uns mit Strategien auseinandergesetzt, wie Unternehmen erfolgreich eine nachhaltige Transformation meistern können. Eine Sustainable Business Model Transformation (dt.: nachhaltige Geschäftsmodelltransformation) beschreibt die teilweise oder vollständige Veränderung eines Geschäftsmodells, sodass Externalitäten für Stakeholder und Umwelt radikal reduziert werden beziehungsweise sogar positiv ausfallen. Gleichzeitig sollte das Geschäftsmodell jedoch auch profitabel sein, langfristig am Markt bestehen und resilient gegenüber Krisen sein. Bemerkenswert sind hierbei jene Unternehmen, die noch vor Environmental, Social and Governance (ESG)-Reporting, Investorendruck oder veränderten Konsumentenwünschen das Potenzial von einem nachhaltigen Geschäftsmodell erkannt haben.

In einer detaillierten Umfrage an deutsche Führungskräfte zu Nachhaltigkeit und Führung wird die Relevanz von Nachhaltigkeitsthemen deutlich (Odgers Berndtson). Aus dieser Umfrage geht hervor, dass Kunden- und Konsumentenerwartungen (75%) der klare Treiber für Nachhaltigkeit sind, gefolgt von Leistungsfähigkeit und Produktqualität (48%), dahinter platzieren sich Unternehmensimage (33%), Wettbewerbsfähigkeit (31%) und Investoren- und Kapitalmarktanforderungen (29%). Insgesamt haben 75% der befragten Führungskräfte Nachhaltigkeit in der Zielsetzung ihres Unternehmens verankert und in 60% der Unternehmen erhält Nachhaltigkeit eine „hohe Bedeutung“ (Odgers Berndtson).

Abbildung 1: Wesentliche Treiber für Nachhaltigkeit bei deutschen Führungskräften

Die meisten Unternehmen haben mittlerweile die Dringlichkeit erkannt und sehen eine nachhaltige Transformation als Chance – das „wie” ist jedoch oft noch unbeantwortet. Welche Möglichkeiten der nachhaltigen Transformation gibt es? Wie setzte ich diese erfolgreich um und nehme die gesamte Belegschaft mit? Welche Stolpersteine erwarten mich gegebenenfalls? Genau aus diesen Gründen haben wir den Fall von Ørsted genauer analysiert, Herausforderungen aufgezeigt, die erfolgreich überwunden wurden, und Erfolgsfaktoren abgeleitet. Ørsted ist ein Paradebeispiel für einen besonders radikalen Transformationsansatz: Innerhalb von einem Jahrzehnt hat sich das dänische Unternehmen von einem Energieversorgungsunternehmen mit ca. 85% des Umsatzes aus fossilen Brennstoffen zum weltweit größten Betreiber von Offshore-Windparks entwickelt.

Ørsted – Erfolgsgeschichte einer „grünen“ Geschäftsmodelltransformation 

Der Transformationscase von DONG Energy zu Ørsted ist ein Musterbeispiel, das den radikalen Wandel bis hin zu einem vollständig nachhaltigen, „grünen” Geschäftsmodell unterstreicht. „Von Dong Energy zu Ørsted: Früher Klimakiller, jetzt Klimaretter“ – so lautet der Titel eines kürzlich veröffentlichten NDR-Artikels. Noch vor der Transformation bezog das damalige inländische Energieversorgungsunternehmen DONG Energy ca. 85% des Umsatzes aus fossilen Brennstoffen und eckte diverse Male mit Umweltschützern und Interessenverbänden an (Ørsted). Die aktuellen Geschäftsfelder unterscheiden sich fundamental von damals: Heute generiert Ørsted mit (i) Offshore-Wind Power, (ii) Onshore-Wind Power und (iii) Markets & Bioenergy beinahe 100% der Umsätze (Ørsted). Ørsted hat sich zum „nachhaltigsten Energieunternehmen der Welt“ katapultiert und das bereits zum dritten Mal in Folge (Corporate Knights). Neben Amazon, Microsoft und Netflix schafft es Ørsted sogar als einziges europäisches Unternehmen unter die Top-10 der Harvard Business Review (HBR)-Liste „The Top 20 Business Transformations of the Last Decade“. Bemerkenswert ist auch, dass Ørsted plant, bis 2025 zu 100% klimaneutral zu sein (Ørsted). Laut des Ørsted-Nachhhaltigkeitsberichts 2021 bleibt Nachhaltigkeit die Schlüsselkomponente der Ørsted-Unternehmensstrategie und bis 2040 soll die gesamte Ørsted Wertschöpfungskette vollständig dekarbonisiert sein. Als global tätiges nachhaltiges Energieunternehmen mit Hauptsitz im dänischen Federica beschäftigt Ørsted rund 6.700 Mitarbeitende und erwirtschaftete im Jahr 2021 Umsätze in Höhe von 11,7 Milliarden US-Dollar (Ørsted). Heute ist Ørsted der weltweit führende Hersteller von Offshore-Windenergie mit ungefähr einem Drittel Marktanteil in einem attraktiven Wachstumsmarkt (HBR). Die erfolgreiche Transformationsstory von DONG Energy zu Ørsted durchleuchten wir hier im Detail.

Abbildung 2: Top-10 aus HBR-Ranking „The Top 20 Business Transformations of the Last Decade“

Vorgeschichte der „grünen“ Transformation

Die Vorgeschichte der Ørsted-Transformation geht bis ins Jahr 2008 zurück. Bis dahin war der Strom- und Wärmemix von DONG Energy eher „schwarz“ als „grün“. In Zahlen ausgedrückt: 85% aus fossilen Brennstoffen vs. 15% aus erneuerbaren Energien (Ørsted). Unter der Leitung des damaligen CEOs Anders Eldrup sollte eine strategische Neuausrichtung von DONG Energy gelingen. Hierbei legte die sogenannte 85/15-Vision den Grundstein für die Energiewende und die nachhaltige Geschäftsmodelltransformation von Ørsted (Ørsted). Ziel der 85/15-Vision war es, eine 180° Wende zu schaffen, d.h. einen Strom- und Wärmemix bestehend aus 85% erneuerbaren Energiequellen und 15% fossilen Brennstoffen (McKinsey). Neben finanziellen spielten auch soziale und ökologische Gründe eine Rolle für den radikalen Wandel des Geschäftsmodells (Ørsted). 2008 hatte DONG Energy mit steigenden Stakeholderbedenken und -konflikten zu kämpfen. Insbesondere gerieten zwei geplante Steinkohlekraftwerke in Norddeutschland unter massive Kritik von Umweltschützern und DONG Energy verzichtete schließlich auf die Realisierung (Ørsted). Das Dringlichkeitsbewusstsein für den radikalen Schritt für die 85/15-Vision wurde durch weitere politische und ökologische Debatten bezüglich der Auswirkungen des globalen Klimawandels auf der heimischen UN-Klimakonferenz in Kopenhagen im Jahre 2009 nochmals bestärkt (Ørsted).  Die Umsetzung der 85/15-Vision verlief selbstverständlich nicht von heute auf morgen und dauerte mehr als ein Jahrzehnt bis zur Findung eines passenden Geschäftsmodells, das einerseits ökologisch und sozial und andererseits finanziell nachhaltig und rentabel war (Ørsted). Ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg der Transformation war der Börsengang (IPO) im Jahr 2016 mit einer Unternehmensbewertung von 15 Milliarden US-Dollar (Reuters). Nach ca. fünf Jahren an der Börse hat sich der Ørsted-Unternehmenswert mehr als verdreifacht und liegt bei einer Marktkapitalisierung von 48,47 Milliarden US-Dollar im April 2022 (yahoo!finance). Am Tag des Börsengangs erfolgte auch die Umbenennung von DONG Energy zu Ørsted. Diese Maßnahmen sollten nochmals die Transformation zu einem grünen Energieunternehmen unterstreichen und darüber hinaus Flexibilität und Zugang zu (Equity)-Funding für das Wachstum in nachhaltige Energiebereiche schaffen (HBR).

Herausforderungen der „grünen“ Transformation

Die „grüne“ Vision stellte Ørsted vor interne und externe Herausforderungen im Zuge der nachhaltigen Geschäftsmodelltransformation. Zahlreiche Stakeholder stuften das Transformationsvorhaben als kommerziell risikoreich ein. Insbesondere sorgten sich Ørsted-Mitarbeitende um ihre über Jahre aufgebauten Kernkompetenzen im Bereich der Steinkohlekraftwerke. Demgegenüber standen externe Herausforderungen, die Ørsted bewältigen musste (Ørsted). Nachdem Ørsted das Öl- und Erdgasgeschäft veräußerte und zusätzlich aus der Braunkohle ausstieg, entstanden gewaltige Liquiditätsprobleme und Umsatzeinbußen  (HBR). Im Jahr 2012 gab es schließlich so immense finanzielle Probleme, dass S&P DONG Energy mit einem bedrohlichen Ratingcode „BBB+“ bewertete (Ørsted). Hendrik Poulsen übernahm als neuer CEO und agierte in der finanziellen Schieflage nicht als Krisenmanager, sondern als motivierende Führungskraft, die die grüne Transformation stark vorantrieb und massiv in „grüne“ Energie investierte (Ørsted).

Die CAPEX-Investitionen für den neuen strategischen Kernbereich „Erneuerbare Energien“ haben sich von 2013 bis 2020 stark gewandelt (Ørsted). Neben steigenden Umsätzen und Gewinnen sind die CAPEX-Investitionen in „grüne“ Energien ein Indiz dafür, dass der Ørsted-Aktienwert seit 2016 kontinuierlich gestiegen ist (cooler future). 2013 gab es noch ungefähr einen 50/50-Split und ab 2020 investierte Ørsted 99% der CAPEX-Investitionen in grüne Energiequellen (Ørsted). Zum damaligen Zeitpunkt hatte Ørsted in Offshore-Windkraft investiert, allerdings war die Energieerzeugung mit Offshore-Windkraft ungefähr dreimal so teuer wie bei Onshore-Wind. Das Investment in die „grüne“ Zukunft war mit hohem finanziellen (Investment-)Risiko verbunden, da gemessen an den Stromgestehungskosten (engl.: LCoE = Levelized Cost of Electricity) keine kurz- und mittelfristigen (Kosten-)Vorteile entstanden (Ørsted). Im Vergleich zu 2012 sanken bis 2019 die LCoE um zwei Drittel und stellten im Vergleich zu fossilen Brennstoffen und anderen erneuerbaren Energien, u.a. Solarenergie, einen erheblichen Kostenvorteil dar. Kurz gefasst, haben sich die finanziellen Investitionen in Offshore-Windkraft und der Fokus auf die nachhaltige Geschäftsmodelltransformation rentiert, jedoch mussten über die letzten zehn Jahre diverse interne und externe Herausforderungen überwunden werden.

„Es war eine schwierige Transformation. Aber wenn man den richtigen Antrieb hat, kann man viel mehr erreichen, als man sich je hätte vorstellen können.“
– Marianne Wiinholt, ehem. CFO (Ørsted)

Abbildung 3: CAPEX-Split von 2013 bis 2020 und jeweilige Aktienwerte seit Ørsted-IPO in 2016

Erfolgsfaktoren der „grünen” Transformation

In einem Interview sprach Martin Neubert (COO &  CEO für den Bereich Offshore-Wind bei Ørsted) ausführlich über die Erfolgsfaktoren der grünen Geschäftsmodelltransformation von Ørsted (McKinsey). Über die letzten 10 Jahre hinweg investierte Ørsted massiv in Offshore-Windkraft und stieg aus dem Kohle- und Gasgeschäft aus. Bemerkenswerterweise erreichte Ørsted die „85/15-Vision“ bereits 21 Jahre früher als geplant. Laut Martin Neubert spielten dabei nicht nur die CAPEX-Investitionen in erneuerbare Energien, vor allem in Offshore-Windkraft, sondern auch das sogenannte „Farm Down“-Geschäftsmodell“ (seit Ørsted: Industriestandard für Investitionen in erneuerbare Energien über eigene Bilanz und zusätzliche strategische Investoren, u.a. Pensionsfonds zur Reduktion von Investmentvolumen und -risiken) und  der „One Company“-Ansatz von Ørsted als finanzielle und kulturelle Erfolgsfaktoren eine entscheidende Rolle (McKinsey). Hervorzuheben ist, dass die Ørsted-Transformation damals und auch noch heute auf der Agenda des Top-Managements steht. Über die Jahre hinweg waren alle Ørsted-CEOs – Anders Eldrup (2001-2012), Henrik Poulsen (2012 bis 2020) und Mads Nipper (seit 2021) stark daran interessiert, die nachhaltige Geschäftsmodelltransformation von Ørsted voranzutreiben (Ørsted). 

„Man muss Gewinn erwirtschaften, sonst macht es wenig Sinn, das Geschäft zu betreiben. Und man muss Verantwortung übernehmen und einen gesellschaftlichen Beitrag leisten. Wir haben gesehen, dass das keineswegs ein Widerspruch ist.“
– Hendrik Poulsen, ehem. CEO (Ørsted)

Rückblickend lässt sich festhalten, dass sich die riskante „Wette“ in der Zukunft auf „grüne“ Energien zu setzen, mehr als ausgezahlt hat. Ørsted hat die damaligen Trends richtig antizipiert, gewinnbringend realisiert und hat trotz finanzieller Risiken und Schwierigkeiten an der 85/15-Vision festgehalten und die damals formulierten Nachhaltigkeitsziele sogar übertroffen. Als Vorzeigeunternehmen für nachhaltige Transformationen hat sich Ørsted im globalen Markt als nachhaltigstes Energieunternehmen fest etabliert. Der Ørsted-Case dient für Unternehmen sämtlicher Branchen als Inspiration und Musterbeispiel, inwieweit Nachhaltigkeit in die DNA eines Geschäftsmodells integriert werden kann.

„Jeder, der in der Gesellschaft oder in einem Unternehmen eine Position innehat, in der er handeln kann – durch eine klare Zielsetzung oder den Mut, Maßnahmen zu ergreifen – hat auch die Pflicht, dies zu tun.“
– Mads Nipper, CEO (Ørsted)

Outlook: Sieben Erfolgsfaktoren für die „grüne“ Transformation

Anhand des Praxisbeispiels von Ørsted wird die strategische Relevanz von Nachhaltigkeit als Unternehmens-DNA und Verankerung im Geschäftsmodell ersichtlich. Im Laufe der Zeit hat Ørsted sich radikal gewandelt und schon im Vorhinein Markt- und Kundentrends richtig antizipiert und entsprechend agiert. Aus der Analyse von Ørsted haben wir untenstehend sieben Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche nachhaltige Geschäftsmodelltransformation zusammengefasst:

#1 | Kontinuierliches Hinterfragen des eigenen Geschäftsmodells

Unternehmen beobachten kontinuierlich Mikro- und Makrotrends im erweiterten Marktumfeld und hinterfragen das bewährte Kerngeschäft.

#2 | Definition einer überzeugenden Nachhaltigkeitsvision

Management definiert eine klare Vision als “Nordstern“ für die nachhaltige Transformation inklusive der Formulierung von ambitionierten Zielen und konkreten Next Steps.

#3 | Verankerung von Nachhaltigkeit im Kerngeschäft

Nachhaltigkeit ist kein Add-On sondern wird als eine essentielle Säule in der DNA der Unternehmensphilosophie verankert und spiegelt sich in firmenweiten Practices wider.  

#4 | Nutzung von eigenen Stärken und Assets in einem neuen, nachhaltigen Kontext

Unternehmensinterne Stärken und Assets können häufig als Basis für die nachhaltige Neuausrichtung verwendet werden, dies stärkt auch die Akzeptanz der Belegschaft. 

#5 | Mobilisierung von Ressourcen und Kapital zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsvision

Kritisch für eine erfolgreiche (nachhaltige) Transformation ist die Bereitstellung von ausreichend personellen und finanziellen Ressourcen für die Umsetzung.  

#6 | Change Management für kulturellen Wandel 

Um Ängste von Mitarbeitenden zu adressieren, sollte eine transparente Kommunikation verfolgt werden. Ein 360°-Blick sichert die Einbindung aller Mitarbeitenden über Hierarchieebenen hinweg.

#7 | Einbindung von internen und externen Stakeholdern sowie Nachhaltigkeits-Ökosystem

Eine erfolgreiche Transformation lebt von dem kontinuierlichen Austausch mit Mitarbeitenden, Lieferanten und Kunden. Player aus dem nachhaltigen Ökosystem wie NPOs oder Startups sollten proaktiv eingebunden werden, da sie mit Netzwerk und Know-how unterstützen können.

Eine nachhaltige Transformation positioniert Unternehmen entsprechend, um nicht nur heute, sondern auch morgen wettbewerbsfähig zu sein. Unternehmen sind gezwungen, zunehmend unsichere Wetten einzugehen. Wie können Unternehmen ihre ambitionierten Wachstumspläne auch in Krisen- und Umbruchzeiten realisieren? Wir bei hy dekodieren Nachhaltigkeit mittels systematischer Methoden und erkennen frühzeitig Chancen, die eine nachhaltige Geschäftsmodelltransformation für Unternehmen bieten kann. So unterstützen wir Unternehmer dabei, ihre Organisationen zu Gewinnern des 21. Jahrhunderts zu machen. Gerne bestärken wir Sie dabei, Nachhaltigkeit als DNA in der Organisation zu verankern und Ihr Geschäftsmodell nachhaltig auszurichten. Sprechen Sie uns gerne an.

220120 - Portrait - Peter Hempel
Autor

Peter Hempel

Peter Hempel ist Junior Consultant bei hy und berät unsere Kunden branchenübergreifend zu Innovationsthemen. Der Fokus liegt dabei auf der Konzeption und Umsetzung von Wachstumsstrategien sowie strategischer Innovationsberatung, wie z.B. dem Aufbau oder der Optimierung von Innovation Units und Vehikeln. Vor seiner Zeit bei hy sammelte er praktische Erfahrungen in schnell wachsenden Start-ups, unter anderem als Strategy & Growth Analyst bei sennder und Account Manager bei Wunderflats. Peter studierte Wirtschaftswissenschaften (B. Sc.) in Hannover und Innovation Management & Business Development (M. Sc.) in Aarhus (Dänemark) und Montrèal (Kanada). Darüber hinaus ist er einer der Mitgründer von hannovate – eine Gründungsinitiative zur Förderung des Start-up Ökosystems in Hannover.
Autorin

Pia Sander

Als Consultant im Executive Advisory Team unterstützt Pia unsere Kunden bei der Entwicklung und Umsetzung neuer Geschäftsopportunitäten. Vor ihrer Zeit bei hy sammelte sie Erfahrungen im Logistik- und Mobilitätssektor: Bei einer Innovationsabteilung von Volkswagen war sie an der Pilotierung neuer Geschäftsmodelle für B2B Kunden gemeinsam mit Startups beteiligt. Zudem begleitete sie bei der Deuschen Post eine Führungskräftekonferenz ins Silicon Valley und das Startup Engagement mit PlugAndPlay. Während ihres Studiums in International Business an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin hat sie mehrere Auslandssemester in Melbourne, Lima und Lyon absolviert. 
Autor

Remi Smolinski

Prof. Dr. Remigiusz Smolinski ist Senior Vice President bei hy und unterstützt unsere Kunden als anerkannter Innovations- und Digitalisierungsexperte, bei der Entwicklung und Umsetzung von Wachstumsstrategien. In seinen Projekten verbindet er moderne wissenschaftliche Ansätze, praktische Fachkenntnisse und Erfahrung aus mehreren Branchen mit Pragmatismus und Effizienz bei deren Umsetzung. Er veröffentlichte bereits zahlreiche Fachbeiträge und Bücher und unterrichtet an den besten Business Schools weltweit.