Innovationsarbeit: Make or Buy? Eine Entscheidungshilfe für CEOs

Euer Kerngeschäft läuft heute stark. Aber wisst ihr, aus welchen Geschäftsfeldern das Wachstum von morgen kommt? Genau jetzt entscheidet sich, welche Innovationsarbeit ihr selbst aufbaut, und wo euch Partner oder Beteiligungen schneller ans Ziel bringen. Viele Unternehmen stellen diese Frage erst, wenn das Wachstum nachlässt und der Handlungsdruck steigt, dann sind die Optionen kleiner und die Entscheidungen teurer. Welche Lösung passt, hängt von zwei Faktoren ab: der Phase eures Vorhabens und davon, wie strategisch relevant und disruptiv es für euer Unternehmen ist.

Das Thema kurz und kompakt

• Die Phase entscheidet: Bei der Ideenfindung reicht oft interne Arbeit, bei der ehrlichen Validierung einer Idee lohnt sich fast immer der Blick von außen.
• Build, Partner oder Invest: Wie strategisch relevant und wie disruptiv ein Vorhaben ist, entscheidet, ob ihr selbst baut, partnert oder investiert.
• Interne Validierung hat ein strukturelles Ehrlichkeitsproblem: Wer Zeit, Budget und Reputation in eine Idee investiert hat, bewertet sie selten vollkommen unbefangen, das System belohnt das Weiterlaufen stärker als ein frühes Nein.
• Wir als Sparringspartner: Wir validieren eure Idee ehrlich, bevor Kapital und Personal gebunden werden, mit Gründererfahrung im Team und ohne auf die eigene Umsetzung zu optimieren.

Das Innovationsdilemma: Warum diese Frage überhaupt entsteht

Erfolgreiche Unternehmen optimieren konsequent das Geschäft, das sie heute trägt. Gerade deshalb fällt es ihnen schwer, parallel Fähigkeiten und Geschäftsmodelle aufzubauen, die das bestehende Geschäft eines Tages infrage stellen könnten. Der Ökonom Clayton Christensen beschreibt genau dieses Muster als Innovationsdilemma: Etablierte Unternehmen tun sich in ihrer erfolgreichsten Phase besonders schwer damit zu erkennen, dass sie parallel an einer zweiten Wachstumskurve arbeiten müssen.

Um dieses Dilemma zu lösen und die zweite Wachstumskurve zu entwickeln, braucht es innovative Produkte und Dienstleistungen. An diesem Punkt stehen Unternehmen vor zwei Fragen: Wo setzt man bei der Innovation an? Und was davon lässt sich intern lösen, was besser mit Partnern?

Aus meiner Zeit als Geschäftsführer des Lufthansa Innovation Hub weiß ich, wie schwer sich gerade erfolgreiche Unternehmen mit der ersten Frage tun, weil der Erfolg von heute den Blick auf die zweite Kurve verstellt.

Ideation, Validierung, Launch, Skalierung: Was eure Innovationsarbeit in jeder Phase braucht

Ein Innovationsprozess lässt sich grob in vier Phasen einteilen: Ideation, Validierung, Launch und Skalierung. Jede Phase stellt andere Anforderungen an die Frage, ob ihr intern arbeitet oder euch externe Unterstützung holt.

• Ideation: Bei der Ideenfindung kommt ihr oft allein oder mit externem Input weiter. Ein typisches Signal für externen Bedarf: Ihr kommt seit Jahren auf dieselben Ideen und braucht einen Blick von außen.
• Validierung: Hier liegt der eigentliche Knackpunkt, und aus meiner Erfahrung der Punkt, an dem sich externe Unterstützung am meisten lohnt. Wer eine Idee neben dem Tagesgeschäft bewerten soll, hat selten die Zeit für eine ehrliche Prüfung, und wer die eigene Idee bewertet, hat ein persönliches Interesse an einem positiven Ergebnis. Ein ehrliches Nein kommt intern deshalb selten vor.
• Launch: Ihr braucht vor allem Personal und Kapital. Ein häufiger Fehler: Unternehmen starten mit zwei internen Mitarbeitenden und wenig Budget und geraten in Finanzierungsnot, sobald die Idee erfolgreich wird und mehr Ressourcen braucht.
• Skalierung: Hier zeigt sich oft nach eineinhalb Jahren, ob eine Idee mit eigenen Mitteln schnell genug in den Markt kommt oder ob es Zeit für externe Unterstützung ist, etwa in Form einer Beteiligung am Erfolg.

Build, Partner oder Invest?

Sobald klar ist, dass eine Innovation gebraucht wird, bleiben grundsätzlich drei Wege:

• Build: Ihr baut die Innovation selbst auf.
• Partner: Ihr kooperiert mit einem externen Partner, etwa über eine Joint Venture oder ein Venture-Client-Modell.
• Invest: Ihr beteiligt euch an einem Unternehmen oder übernehmt es.

Um den richtigen Weg zu finden, stellt euch der Reihe nach zwei Fragen.

Frage 1: Wie strategisch relevant ist das Vorhaben für euch, wollt ihr damit ein neues Geschäft aufbauen, oder euer bestehendes Kerngeschäft bereichern?

• Ist das Vorhaben strategisch hoch relevant, weil ihr diesen Markt wirklich besetzen oder besitzen wollt, geht es also um ein neues Geschäft (ein neuer Markt, ein neues Produkt, das nicht direkt an euer heutiges Geschäft andockt), kommen grundsätzlich Build oder Invest infrage. Partner eignet sich hier in der Regel nicht, weil Partnerschaften vor allem euer bestehendes Geschäft ergänzen, nicht ein komplett neues aufbauen.
• Ist das Vorhaben für euch strategisch weniger relevant, geht es also eher darum, euer Kerngeschäft zu bereichern (eine Erweiterung, kein neuer Markt), ist Partner meist der richtige Weg, sofern euch eine sehr spezifische, eng abgegrenzte Kompetenz fehlt (etwa eine Lizenz, ein Marktzugang oder eine Vertriebsstruktur) und ihr genau wisst, welche Lücke das ist.

Frage 2: Wie disruptiv ist das Vorhaben für euer Geschäft?

• Ist das Vorhaben wenig disruptiv und liegt nah an dem, was ihr schon kennt, könnt ihr die nötige Fähigkeit meist selbst dauerhaft im Unternehmen verankern: Build.
• Ist das Vorhaben sehr disruptiv, also weit weg von eurem bestehenden Geschäftsmodell, lohnt es sich seltener, das komplett mit eigenen Leuten aufzubauen. Dann ist es meist schneller, auf externe Kompetenz oder Innovation zuzugreifen, etwa über eine Beteiligung oder Übernahme: Invest.

Kurz zusammengefasst:

• Build: Strategisch hoch relevant, neues Geschäft, wenig disruptiv, Kompetenz soll dauerhaft intern verankert werden.
• Invest: Strategisch hoch relevant, neues Geschäft, stark disruptiv, ihr wollt lieber schnell auf externe Kompetenz zugreifen, etwa über eine Beteiligung oder Übernahme.
• Partner: Strategisch weniger relevant, bestehendes Geschäft soll ergänzt werden, es fehlt eine eng abgegrenzte, klar definierte Kompetenz.

Ein Muster fällt dabei auf: Die meisten Unternehmen sind gut darin, ganze Firmen zu übernehmen, tun sich aber schwerer mit Minderheitsbeteiligungen an Start-ups, weil strategisches und finanzielles Interesse dabei häufig vermischt werden. Ich halte genau das für einen der teuersten Fehler in diesem Feld: Wer bei einer Beteiligung nicht vorher klärt, ob er strategisch oder finanziell investiert, verliert unterwegs die Kontrolle über die eigentliche Entscheidung.

Warum „einfach selbst bauen“ in der Praxis oft scheitert

Der erste Reflex vieler etablierter Unternehmen ist Build: Wir können das, wir bauen das selbst. Das Problem liegt im sogenannten internen Immunsystem. Neue Initiativen müssen sich denselben Compliance-, Einkaufs- und IT-Security-Prozessen unterordnen, die für das bestehende Geschäft gebaut wurden, nicht für etwas Neues. Das bremst. Dazu kommt das Risiko, das eigene Kerngeschäft zu kannibalisieren, und Budgetzyklen, die selten zum Tempo einer neuen Initiative passen.

Das Ergebnis kennt fast jeder CEO: Projekte werden gestartet und versanden, lange bevor sie einen echten Business Impact erzielen.

Eine unterschätzte Schwäche liegt im Vertrieb. Ein etablierter Vertrieb verkauft ungern etwas Neues und Ungetestetes, denn im schlimmsten Fall verliert er seinen Ruf, wenn ein Verkauf danach nicht funktioniert. Die Ingenieure, die eine neue Lösung entwickelt haben, können sie in der Regel selbst nicht gut verkaufen. Genau diese Lücke zwischen Technik und Markt schließt externe Go-to-Market-Erfahrung: Wer von außen kommt, kennt die Zielkunden, den passenden Preis und den richtigen Vertriebskanal früher, weil er nicht erst die eigene Vertriebsorganisation von einem neuen Produkt überzeugen muss.

Ich habe das bei einem Industrieunternehmen mit einem starken Patentportfolio selbst erlebt: Das Unternehmen verstand seine eigene Technologie sehr genau, tat sich aber schwer damit, den passenden Markt und das passende Geschäftsmodell dafür zu finden. Die technische Stärke lag intern, die Marktkompetenz fehlte, und genau dafür holen sich solche Unternehmen inzwischen regelmäßig externe Unterstützung, bevor eine neue Idee in die Launch-Phase geht.

Großberatung, Company Builder oder unternehmerische Beratung: Wer validiert wirklich ehrlich?

Wenn ihr euch für externe Unterstützung bei der Validierung entscheidet, bleiben grundsätzlich zwei Anbietertypen.

• Klassische Großberatung: Gibt euch ein ehrliches Nein, weil sie kein wirtschaftliches Interesse an der Umsetzung hat. Ihr fehlt aber häufig die eigene unternehmerische Erfahrung, um eine neue Idee wirklich wie ein Gründer zu bewerten.
• Company Builder: Bringt genau diese Gründererfahrung mit, verdient sein Geld aber am Bauen selbst und wird deshalb selten ehrlich abraten.
• Wir (hy): Wir positionieren uns bewusst dazwischen, unternehmerischer als eine klassische Großberatung, aber ohne das Geschäftsmodell eines Company Builders. Das erlaubt uns ein ehrliches Nein bei gleichzeitiger Gründererfahrung im Team, gestützt auf einen eigenen Tech-Stack zur Marktdekodierung. Ich bin überzeugt, dass wir gerade bei der ehrlichen Validierung einer Idee zu den Besten am Markt gehören, genau weil wir in beiden Welten zu Hause sind.

Steckt eure nächste Innovation im internen Abstimmungsprozess fest?

Viele Innovationsvorhaben scheitern nicht an der Idee, sondern daran, dass niemand intern ein ehrliches Nein sagt oder das interne Immunsystem aus Compliance, Einkauf und Budgetzyklen das Tempo bremst. Lasst uns gemeinsam klären, in welcher Phase ihr steckt und welcher Weg wirklich weiterhilft.

Kostenloses Orientierungsgespräch vereinbaren

Der Markttrend: Warum Partnering gerade Build überholt

Ich beobachte gerade eine deutliche Verschiebung: Wegen der angespannten wirtschaftlichen Lage im DACH-Raum bauen viele Unternehmen aktuell seltener eigene Innovation Labs oder Inkubatoren auf. Diese Modelle brauchen oft mehrere Jahre, bis sich eine Investition auszahlt, und genau diese Zeit fehlt gerade vielen Unternehmen.

Im Gegenzug wachsen Partnering-Modelle deutlich, allen voran Ansätze, bei denen ein Unternehmen zahlender Erstkunde eines Start-ups wird, statt selbst zu bauen oder sich zu beteiligen.

Für eure eigene Make-or-Buy-Entscheidung heißt das: Bevor ihr in ein eigenes Innovationslabor investiert, lohnt sich der Blick auf schnellere Partnering-Formen.

Wir begleiten Unternehmen dabei als Partner bei Validierung und Umsetzung, ohne dass vorab ein eigenes Innovation Lab aufgebaut werden muss.

Wie wir CEOs bei der Make-or-Buy-Entscheidung unterstützen

Wir begleiten CEOs genau an diesem Punkt, nicht mit einem vorgefertigten Angebot, sondern als Sparringspartner ab der offenen Frage, was euer Unternehmen aktuell wirklich bewegt. Ein zentraler Unterschied zu Umsetzungsagenturen und Company Buildern: Wir haben keine eigenen Softwareentwickler und bewerten jede Idee unabhängig davon, ob sie am Ende umgesetzt wird. Wer dagegen am Bauen verdient, hat ein Interesse daran, möglichst viele Ideen umzusetzen, und wird selten ehrlich abraten. Uns erlaubt das ein ehrliches Nein bei der Validierung, auch wenn das bedeutet, von einer Idee abzuraten.

Ich habe selbst Unternehmen aufgebaut und kenne die damit verbundenen Entscheidungen aus eigener Erfahrung. Als Geschäftsführer des Lufthansa Innovation Hub habe ich erlebt, wie entscheidend es ist, früh zu prüfen, welche Fähigkeiten ein Unternehmen selbst aufbauen sollte, und wann ein externer Partner die bessere Wahl ist. Diese Erfahrung teilen viele bei uns im Team, das zeigt sich auch in den Zahlen:

• Team: Mehr als 70 % des Teams bringen Gründer- oder Early-Stage-Erfahrung mit.
• Wachstum: Seit unserer Gründung im Jahr 2017 sind wir von sieben auf über 70 Mitarbeitende gewachsen.
• Track Record: Mehr als 850 Projekte für über 350 Kunden aus Private Equity, Mittelstand und Konzernen.
• Auszeichnung: In den vergangenen Jahren von „brand eins“ als beste Unternehmensberatung ausgezeichnet.

Fazit: Ehrlichkeit schlägt Strategie

Nach meiner Erfahrung scheitern viele Innovationsprojekte nicht an der gewählten Umsetzungsform, sondern daran, dass niemand früh genug den Mut hatte, eine schwache Idee zu stoppen. Deshalb ist die Wahl zwischen Build, Partner und Invest erst die zweitwichtigste Entscheidung, die wichtigste fällt bereits bei der Validierung: ob ihr einer schwachen Idee rechtzeitig ein ehrliches Nein gebt. Wer diese Ehrlichkeit intern nicht herstellen kann, sollte sie sich extern holen, und zwar bevor Personal und Kapital in die falsche Richtung fließen.