Venture Clienting für Konzerne: In 90 Tagen von Startups profitieren

Venture Clienting macht euch zu einem frühen zahlenden Kunden eines Startups: Ihr kauft eine marktreife Lösung im Rahmen eines strukturierten Pilotprojekts, ganz ohne Kapitalbeteiligung. Ob sich das Modell lohnt, ist für die meisten Unternehmen längst keine offene Frage mehr. Entscheidend ist der konkrete Ablauf eines solchen Programms in der Praxis. Und genau daran scheitert die Umsetzung aus meiner Erfahrung immer wieder: nicht am Budget, sondern am Prozess drumherum.

Das Thema kurz und kompakt

• Kein Kapitalrisiko: Mit Venture Clienting werdet ihr zum frühen zahlenden Kunden eines Startups, nicht zum Investor. Den größten Nutzen bringt das Modell bei alltäglichen Problemen, etwa in der Entwicklung, im HR oder im Finance.

• Realistischer Zeitrahmen: Ein strukturiertes Pilotprojekt liefert in rund 90 Tagen ein belastbares Ergebnis und ist damit deutlich schneller als klassische Beschaffungszyklen. Voraussetzung ist, dass die interne Struktur vorher steht.

• Ungenutztes Potenzial: Die meisten Konzerne kennen das Konzept, nutzen es aber meist nur als zufälligen Einzelfall statt als wiederholbaren Prozess.

• hy Partnering & Venture Clienting: Viele von uns kennen beide Seiten aus eigener Erfahrung, aus Konzernen und Mittelstand ebenso wie aus Startups oder der eigenen Gründung. Deshalb bringen wir nicht nur Problem und Lösung zusammen, sondern begleiten vor allem Setup und Proof of Concept mit unternehmerischem Blick.

Was bedeutet Venture Clienting?

Venture Clienting bezeichnet ein Modell, bei dem ein Unternehmen die Lösung eines Startups im Rahmen eines bezahlten Pilotprojekts kauft, ohne dafür Anteile zu erwerben. Das Unternehmen wird also zu einem frühen zahlenden Venture Client und testet die Technologie unter realen Bedingungen im eigenen Betrieb. Die Erfahrungswerte aus dem Piloten lassen sich anschließend gezielt für die Auswahl eines langfristigen Partners nutzen oder direkt in eine Skalierung der Zusammenarbeit nach dem Proof of Concept überführen.

Venture Clienting versus Corporate Venture Capital

In Unternehmen stellt sich in der Praxis häufig die Frage, welches Vehikel wann das richtige ist, denn sowohl Venture Clienting als auch Corporate Venture Capital führen über Startup-Kontakt zu neuen Technologien. Corporate Venture Capital (CVC) verfolgt aber eine andere Logik: Man investiert Kapital in ein Startup, meist als Minderheitsgesellschafter, mit dem Ziel einer finanziellen Rendite. Wie stark diese Logik in den letzten Jahren an Popularität gewonnen hat, zeigt unsere Analyse: Die Zahl der CVC-Einheiten weltweit wuchs von 494 im Jahr 2013 auf 2.273 im Jahr 2024, ein Plus von 360 %.

Entscheidend für die Wahl des Vehikels ist aus meiner Sicht der zeitliche Horizont der Fragestellung, nicht die Größe des Unternehmens.

• Venture Clienting liefert in Wochen bis wenigen Monaten ein operatives Ergebnis auf eine konkrete Frage: Löst diese Technologie unser Problem?

• CVC ist dagegen auf Jahre angelegt und zielt auf finanzielle Rendite oder strategische Optionswerte in einem Marktsegment.

Wird ein Pilot nebenbei auch als Beteiligungsprüfung verstanden, mischen sich zwei Entscheidungslogiken, die einander im Weg stehen: Die eine will schnell lernen, die andere will vorsichtig prüfen. Wer das vermischt, bekommt am Ende weder ein gutes Investment noch einen guten Piloten, sondern ein sehr langsames Komitee.

Die 5 Voraussetzungen für den 90-Tage-Erfolg

Bevor der erste Pilot startet, muss die interne Struktur stehen. Neunzig Tage sind dabei kein beliebiger Zielwert, sondern der Erfahrungswert, den wir Unternehmen als realistischen Zeitrahmen kommunizieren, vom ersten Startup-Kontakt bis zur belastbaren Entscheidung. Ich beobachte bei fast jedem Projekt dasselbe Muster: Am Budget scheitert praktisch niemand, am Prozess drumherum schon. Vier Voraussetzungen entscheiden aus meiner Sicht darüber, ob ein Pilot in neunzig Tagen realistisch ist:

• Ein entscheidungsbefugter Sponsor: Eine Managerin oder ein Manager mit Budgetverantwortung, die oder der nicht bei jeder Detailentscheidung den Vorstand konsultieren muss.

• Ein engagierter Fachbereich: Ein operatives Team, das das Problem lösen will und aktiv mitarbeitet.

• Ein eingebundener Einkauf: Ein Prozess, der Pilotverträge nicht wie komplexe Jahres- oder Rahmenverträge behandelt.

• Eine vorbereitete IT: Ein klarer Prozess für Daten, Sicherheit und Anbindung, der ein schnelles Onboarding ermöglicht.

• Ein sauber umrissenes Problem: Klar benannt, welche Effekte es hat, etwa wie viel Zeit dadurch verloren geht, und welche KPI optimiert werden soll. Oft scheitern PoCs genau daran, dass das vorab nicht geklärt wurde.

Erfahrung aus der Praxis: Recht und Einkauf sind meist auf mehrjährige Großverträge ausgelegt. Stehen Standard-Templates für Piloten nicht vorab bereit, empfehlen wir realistischerweise 90 Tage Pilotzeit plus 30 Tage Vorlauf für die Freigaben.

Der 90-Tage-Ablauf in der Praxis

Ein Pilotprojekt durchläuft typischerweise vier Phasen:

1. Problemdefinition: Eine konkrete, messbare Herausforderung wird benannt, ein interner Entscheider mit Budgetverantwortung steht fest, und die Ausgangslage wird mit einer Nullmessung quantifiziert.

2. Strukturiertes Scouting: Die systematische Suche nach passenden Startups wird auf eine Kurzliste verdichtet.

3. Pilotprojekt: Ein bezahlter Testauftrag mit definierten Kennzahlen läuft unter realen Bedingungen im Unternehmen.

4. Entscheidung: Skalierung, Beschaffung und Integration, oder ein dokumentierter Abbruch, statt einer endlosen Pilot-Pilot-Schleife.

Beim Scouting selbst hakt es aus meiner Erfahrung kaum, wenn die Kriterien vorher klar sind. Die eigentlichen Reibungspunkte liegen woanders: bei internen Freigaben, vor allem in Recht und Einkauf, die meist für Jahresverträge gebaut sind statt für einen Drei-Monats-Test, und beim Pilotbetrieb selbst, der häufig länger dauert als geplant, weil die Integration in bestehende Systeme unterschätzt wird.

Vom einzelnen Piloten zum wiederholbaren Modell

Wir helfen euch, aus einem einzelnen Pilotprojekt einen Prozess zu machen, den ihr danach ohne uns wiederholen könnt: mit klaren Scouting-Kriterien, einem schlanken Pilotvertrag und einem Gremium, das schnell entscheidet, statt jedes Mal von vorne anzufangen.

Programm-Aufbau besprechen

Werden die Freigaben erst während des Piloten organisiert, reißt der 90-Tage-Rahmen in der Praxis fast immer. Deshalb kommunizieren wir gegenüber Kunden lieber realistisch 90 plus 30 Tage Vorlauf, statt am Ende eine Ausrede liefern zu müssen.

Frühe Signale für einen erfolgreichen Piloten

Ob ein Pilot auf eine Skalierungsentscheidung zuläuft, zeigt sich meist früh an folgenden Signalen:

• Nutzer-Akzeptanz: Positives Feedback von Anwenderinnen und Anwendern.

• Schnelle KPIs: Bereits in Woche 4 bis 6 zeigen sich messbare Daten statt erst am letzten Tag.

• Eigeninitiative: Der Fachbereich fordert aktiv die Ausweitung der Lizenz.

• Reaktionsschnelligkeit des Startups: Wie ein Partner im Pilotstress auf Feedback reagiert, sagt oft mehr über die künftige Zusammenarbeit aus als das ursprüngliche Pitchdeck.

Das Warnsignal ist aus meiner Erfahrung fast immer dasselbe: Der Pilot wird in Meetings nur noch mit Adjektiven beschrieben – „spannend“, „vielversprechend“ –, aber niemand kann eine konkrete Zahl nennen. Das ist für mich der Vorbote der nächsten Pilotschleife, nicht einer Entscheidung.

Ein wiederholbares Modell statt Zufallserfolge

Ein einziger erfolgreicher Pilot macht noch kein Programm. Damit aus einem Zufall ein verlässlicher Einkaufskanal für Innovation wird, braucht es vier Bausteine:

1. Ein wiederverwendbares Playbook

2. Eine feste Budgetlinie

3. Ein Gremium mit klaren Bewertungskriterien

4. Einen festen Platz im Organigramm

Sobald Venture Clienting nur an einer einzelnen Person hängt, ist es für mich kein echtes Programm, sondern Zufall mit gutem Marketing. In meiner Praxis sehe ich genau das ständig: Verliert eine Initiative durch eine Umstrukturierung ihren Sponsor, löst sich das mühsam aufgebaute Wissen sofort wieder auf.

Der ungenutzte Hebel: Warum die meisten Unternehmen noch zögern

Aus meiner Erfahrung besteht bei den meisten Unternehmen eine Lücke zwischen dem erklärten Anspruch, Startup-Zugang als Wachstumshebel zu nutzen, und der gelebten Praxis. Viele haben Venture Clienting auf der Agenda, aber wenige haben daraus einen wiederholbaren Prozess gemacht, der über den Einzelfall hinausgeht.

Ein Unternehmen, das heute mit einem einzigen Piloten startet, hat nach zwölf Monaten typischerweise drei bis vier weitere Testläufe hinter sich, wenn die Struktur einmal steht, wie das Beispiel aus dem Maschinenbau weiter unten zeigt. Der Vorsprung entsteht also nicht durch den ersten Piloten selbst, sondern durch die Zahl der Wiederholungen, die ein Unternehmen im selben Zeitraum schafft.

Wie wir Unternehmen beim Aufbau von Venture-Clienting-Programmen begleiten

Wir begleiten Unternehmen im Leistungsbereich Partnering & Venture Clienting, vom Startup- und Technologie-Scouting bis zur anschlussfähigen Pilotierung. Wir verstehen uns dabei als Unternehmer im Kundenauftrag: Viele von uns haben selbst gegründet und Pilotprojekte operativ mitgetragen, statt sie nur zu konzipieren.

Konkret übernehmen wir zwei Rollen:

1. Prozess & Betriebsmodell aufbauen: Wir entwickeln Scouting-Kriterien, Pilotvertragsvorlagen, Entscheidungsgremien und den KPI-Rahmen.

2. Operativ mitanpacken: Mit unserem Modell „PoC as a Service“ übernehmen wir echte Verantwortung für den Piloten, statt nur von der Seitenlinie zu empfehlen.

Kommerziell bilden wir das nicht als reines Tagessatz-Modell ab: Ein Teil unseres Honorars steht zugunsten einer Erfolgsprämie zur Disposition, wenn der Proof of Concept erfolgreich umgesetzt wird.

Praxisbeispiel aus dem Maschinenbau

Ein Kunde hatte bereits zwei Piloten mit unterschiedlichen Startups hinter sich, die beide ohne Entscheidung versandet waren. Die größte Hürde war die IT-Security-Freigabe, die beim letzten Mal sechs Wochen gedauert hatte – mehr als die Hälfte des gesamten Zeitrahmens.

• Unsere Maßnahme: Gemeinsam mit IT und Einkauf haben wir ein wiederverwendbares Sandbox-Template und einen vereinfachten Pilotvertrag entwickelt. Ein Teil unseres Honorars war direkt an den erfolgreichen Rollout gekoppelt.

• Das Ergebnis: Der dritte Pilot lief in 80 Tagen – nicht, weil das Startup besser war, sondern weil die Struktur dahinter endlich stand. Binnen zwölf Monaten liefen drei weitere Piloten über dasselbe Template, ohne dass wieder bei null angefangen werden musste.

Ich sehe unseren eigentlichen Auftrag darin, nicht nur den perfekten Piloten zu liefern, sondern uns selbst überflüssig zu machen, weil ihr das Modell danach eigenständig wiederholen könnt.

Euer erster Pilot in 90 Tagen

Wir zeigen euch in einem kurzen Erstgespräch, ob eure interne Struktur für einen Venture-Clienting-Piloten bereit ist, und was bis zum Start noch fehlt.

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