Die Positionierungsfalle: anschlussfähig zu sein, genügt nicht.
Angenommen, ein Unternehmen hat die erste Frage beantwortet. Es hat geprüft, ob es in den Verteidigungsmarkt passt, und die Antwort ist ja. Die Fähigkeiten sind da, die Anschlussfähigkeit ist erwiesen. Damit beginnt der schwierigere Teil, und hier verlieren viele Zeit und Kraft, die den ersten Teil längst bestanden haben. Denn anschlussfähig zu sein beantwortet nur, ob man mitspielen kann. Es beantwortet nicht, als was.
Diese zweite Frage wird unterschätzt, und die Folgen sind teuer. Wer sie nicht bewusst beantwortet, gerät in eine von zwei Fallen.
Anschlussfähigkeit entscheidet, ob ein Unternehmen mitspielen kann. Die Rolle entscheidet, ob es dabei gewinnt.
Die erste Falle: das Produkt vor die Rolle stellen
Die häufigste Falle ist eine Frage der Reihenfolge. Ein Unternehmen fragt zuerst, welche seiner Produkte und Fähigkeiten in den Markt passen, und leitet daraus ab, welche Rolle es spielen könnte. Das klingt logisch, ist aber verkehrt herum gedacht. Denn eine Rolle bekommt man in diesem Markt ohnehin, ob man sie wählt oder nicht. Wer nicht zuerst bewusst entscheidet, welche Rolle er anstrebt, rutscht in die, die sich zufällig ergibt, und das ist selten die vorteilhafteste.
Die richtige Reihenfolge ist die umgekehrte. Zuerst die Rolle, dann das Angebot. Erst wenn ein Unternehmen weiß, welche Position es im Markt einnehmen will, kann es beurteilen, welche seiner Fähigkeiten es dafür braucht, welche es ausbauen muss und welche irrelevant sind. Wer diese Reihenfolge umdreht, verliert Zeit mit dem Aufbau von Fähigkeiten, die zur zufällig entstandenen Rolle passen, nicht zur gewollten.
Die zweite Falle: die falsche Rolle greifen
Die zweite Falle ist verführerischer und trifft gerade die selbstbewussten Unternehmen. Ein technisch starker Mittelständler sieht den großen Markt und greift nach der größten Rolle. Statt Zulieferer zu sein, will er gleich Systemanbieter werden, eigener Herr über das Endprodukt, auf Augenhöhe mit den etablierten Großen. Er verwechselt technische Exzellenz mit der Fähigkeit, ein System zu verantworten, zu integrieren, zuzulassen und über Jahrzehnte zu betreuen.
Diese Überschätzung ist teuer. Die Rolle des Systemanbieters verlangt Fähigkeiten, die mit der reinen Produktexzellenz nichts zu tun haben, Kapitalkraft, Zulassungserfahrung, Systemverantwortung. Wer sie greift, ohne sie zu besitzen, arbeitet sich an einem Marktzugang ab, den er vielleicht nie erreicht, und bindet dafür Zeit und Kapital, die in der passenden Rolle längst einen Ertrag gebracht hätten.
Es gibt auch die umgekehrte Fehlbesetzung, seltener, aber ebenso kostspielig. Ein Unternehmen bleibt aus Vorsicht zu klein, verkauft sich als reiner Teilelieferant, obwohl seine Fähigkeiten eine wertvollere Rolle trügen. Es überlässt die Marge der Ebene darüber und wird zum austauschbaren Zulieferer in einer Kette, deren Wert andere abschöpfen.
Wie man die Rolle bewusst bestimmt
Der Ausweg aus beiden Fallen ist derselbe: die Rolle bewusst wählen, bevor man über Produkte nachdenkt. Ein großer deutscher Automobilhersteller hat das vorbildlich getan. Bevor er über einzelne Produkte oder Märkte nachdachte, klärte er auf Vorstandsebene die grundlegende Frage, welche Rolle er im Verteidigungsmarkt überhaupt einnehmen wollte. Vier Optionen standen im Raum: Systemanbieter, der selbst Endprodukte verantwortet und damit in Konkurrenz zu den etablierten Rüstungskonzernen tritt. Zulieferer, der seine Komponenten und Fähigkeiten in die Systeme anderer einbringt, gewissermaßen als industrieller Ausrüster der Rüstung. Nischenanbieter, der ein eng umrissenes, spezialisiertes Feld besetzt und dort schwer ersetzbar wird. Oder der bewusste Verzicht, also die Entscheidung, nicht einzutreten, weil keine der Rollen zur eigenen Strategie passt.
Erst nachdem diese Rollenfrage entschieden war, folgte alles andere. Aus der Position ergab sich die Strategie: mit welchen Produkten man in den Markt geht, mit welcher Intensität, über welche Kanäle. Die Kaskade brach von der Rolle herunter, nicht umgekehrt. Das ist die eigentliche Lehre. Die Rollenbestimmung ist keine Folge der Strategie, sie ist ihre Voraussetzung.
Deshalb ist die entscheidende Frage vor dem Eintritt nicht, was ein Unternehmen anbieten kann, sondern was es im Markt sein will. Wer diese Frage zuerst beantwortet, trifft danach jede weitere Entscheidung mit einem Kompass. Wer sie überspringt, trifft sie alle im Nebel.
